PREMONICIÓN

    El 8 de junio de 2012, haciéndonos eco de las noticias de primera plana, informábamos en el PDA: “Último momento: asesores habrían aconsejado a López Mena no entrar en Pluna y esperar el concordato” y también: “López Mena desmiente interés en adquirir parte de Pluna”. Estas idas y venidas en relación con el grado de participación de López Mena en este métier acompañaron todo el proceso. Reseñábamos: “Fuentes oficiales informaron a El Observador que el acuerdo definitivo por la transacción (salida de LeadGate) “no pasa de lunes o martes” y que la misma se haría de común acuerdo con los actuales accionistas privados; por tanto, se evitaría una intervención como llegó a manejarse en su momento. «Estamos haciendo todo lo posible para buscar una rápida solución porque sabemos que el tiempo apremia», reconoció una fuente del gobierno, que participa de las negociaciones”.
    Más adelante en el mismo artículo reafirma: “Cuatro fuentes oficiales consultadas por El Observador confirmaron que en las próximas horas se alcanzará la solución para Pluna –dos de ellas mencionaron a López Mena como el nuevo socio–, pero todas desconocían más detalles sobre la operación. Las negociación se mantiene bajo absoluta reserva y la contraparte estatal está representada directamente por el ministro de Economía, Fernando Lorenzo, y el titular de Transporte, Enrique Pintado”.
    A las pocas horas, el empresario Juan Carlos López Mena emitió un comunicado desmintiendo: “Desde la pasada semana, varios medios han informado de un presunto interés de mi persona en adquirir una parte o incluso la totalidad del capital accionario de la empresa Pluna. Esa información es falsa” (…) “Debo desmentir en forma rotunda y contundente que yo o alguien que me represente haya mantenido contactos de algún tipo con ministros o funcionarios del gobierno uruguayo para dialogar sobre el presente o el futuro de la empresa Pluna. Esos contactos no existieron ni existen”.
    Realmente es muy difícil creer que un medio como El Observador pueda colgar como nota destacada, con el título “López Mena cerca de capitalizar a Pluna e ingresar como accionista”, sabiendo que la información es falsa y tan fácil de desmentir como acababa de ocurrir. De hecho, terminó redoblando la apuesta.
    “López Mena niega pero en el gobierno ratifican contactos por Pluna”, titulaba ese medio con el siguiente detalle: “No obstante, fuentes del gobierno dijeron comprender que López Mena salga a negar las gestiones, pero ratificaron que estas existieron y que incluso hubo consultas jurídicas y legales dentro del Poder Ejecutivo para saber si existía riesgo de que se cayera en un monopolio en manos del empresario. Las fuentes pusieron como ejemplo del nivel de estos contactos que el ministro de Economía, Fernando Lorenzo, pidió información al presidente de la Comisión de Promoción y defensa de la Competencia, Sergio Milnitsky. El ministro quería saber los márgenes jurídicos de este negocio y si se configuraría ese concepto de monopolio”.
    El lunes 11 de junio, desde el editorial del Portal de América, intentábamos reconstruir el estado de situación: “Luego de tanta alharaca, después que todos pegaron sus gritos y que se tiró el gato encima de la mesa, ahora hay que comenzar a construir el final de la historia. El escenario actual indica que hay un villano, culpable de todos los males, a quien no se le reconoce ningún mérito, y fue elegido por la principal fuerza opositora al gobierno, como ejemplo de todo lo mal que (según ellos) gobierna el FA. Ese villano es LeadGate y la fuerza es Alianza Nacional en la voz del senador Carlos Moreira. Hay cuatro actores pasivos más: Grupo Eurnekian, LAN, Lufthansa y Buquebus. Y está el gobierno, representado por el ministro Pintado (se llama así, aclaramos para quienes leen en el exterior) de Transporte y el ministro Lorenzo, de Economía. LeadGate, como ya lo han expresado sus representantes en varias ocasiones, es comprador. También puede ser vendedor. Pero como están dadas las cosas al día de hoy, todo lo que se diga es especulación pura. En la empresa, salvo sus tres directores (Campiani, Demalde y Hirsch), nadie sabe en qué grado están las negociaciones, reiteramos: nadie”.

DESPUÉS DE LA PRESENTACIÓN

    Campiani, Demalde y Hirsch pensaban que con los datos tan contundentes que incluía el trabajo presentado al Ministerio de Economía y Finanzas podrían, de una buena vez, llegar a obtener el apoyo mínimo que le pedían al gobierno.
    “Hablamos con nuestros inversores, están dispuestos a volver a invertir en Pluna pero las condiciones innegociables son que se nos comience a dar el mismo trato fiscal que Uruguay le está dando a las empresas exportadoras y que además, definitivamente, quede alineado el precio del combustible que compramos en Uruguay, con el que se cobra en los otros países de la región y que se elimine el impuesto a los pasajes que va para las radios del interior”.
    Como había ocurrido hasta entonces, la respuesta de parte de Lorenzo fue negativa, por lo que los socios privados iniciaron, con el estudio de Olivera García, el camino hacia el Concurso de Acreedores. A pesar de todos los pesares, en ningún momento se les pasó, a los socios privados por la cabeza, la idea de irse de Pluna.
    Pero toda la munición gruesa disparada por Moreira con tiros directos a Campiani y sus socios, para que fueran por elevación a Astori y a todo el gobierno del FA, dieron en el blanco y Lorenzo exigió a los integrantes de LeadGate, con un estilo nada académico, la devolución de las acciones. De esa forma, el 15 de junio de 2012, Pluna SA volvió a manos del Estado.
    La noche anterior, desde el Poder Ejecutivo alguien nos había dicho: “Sigan la pista de lo que va a salir en tapa en El Observador, esa es la posta”. Y con el título “Jazz dispuesta a capitalizar Pluna y tiene prioridad para tomar el control”, vino de ese matutino la confirmación de la información que teníamos. El gobierno acordó con LeadGate el retiro de la sociedad y durante la transición el Estado daría el respaldo financiero; Sebastián Hirsch (socio de LeadGate) continuaría interinamente en la Gerencia General de la aerolínea.
    La prioridad otorgada a Jazz fue un espejismo que duró poco menos de dos semanas. La aerolínea canadiense, poseedora del 25% del paquete accionario de Pluna SA y conocedora de las verdaderas posibilidades de desarrollo que tenía la empresa, estaba interesada verdaderamente en redoblar la apuesta. Pero en este episodio es donde se desnuda de modo más contundente la “estrategia capicúa” del gobierno de Mujica. Joseph Randell entendió claramente que el gobierno tenía una decisión tomada y así se lo hizo a saber a Campiani, quien luego nos dijo: “Él también entendió que todo esto es para favorecer a López Mena”.

EL MODELO LEADGATE

    Ese mismo 15 de junio escribimos en el PDA: “No somos tan presuntuosos de exigir que se nos entienda y mucho menos que se coincida con nosotros; simplemente decimos que la historia habrá de encargarse de situar al modelo creado por LeadGate para Pluna como el primero verdaderamente coherente y original para la aerolínea uruguaya”.

* El modelo continúa.
* La gestión queda en las mismas manos.
* El inversor (Jazz) ya estaba en la compañía y lo había traído LeadGate.

¿Quién armó todo este circo?
Para, ya queda claro, torcerle el brazo a “los LeadGate”, a los que no se les pudo perdonar porque:

* Habían logrado hacer el negocio que todos soñamos y pocos logran concretar, invirtiendo mucho ingenio y poco dinero.
* Porque no sabían nada de aviación comercial y lograron montar un modelo que tiene más virtudes que defectos.
* Porque mantuvieron las fuentes de trabajo.
* Porque terminaron con el agujero negro de la ruta a Madrid, donde todos ganaban menos Pluna.
* Porque terminaron con los pasajes sin cargo a diestra y siniestra.
* Porque se negaron a seguir pagando sobrecomisiones a un pequeño grupo de intermediarios que habían llenado sus cuentas bancarias, vaciando las de Pluna.
* Porque terminaron con las orgías gastronómicas all inclusive (con todo incluido) en vuelo y comenzaron a cobrar el servicio a bordo.
* Porque “los LeadGate” son argentinos, no son humildes y fundamentalmente “no son del palo” y no “siendo del palo”, no podían perdurar.

¿ES JUSTO EL DESENLACE?

    Cada día que pasa, estamos más convencidos de que, como lo dijimos desde el primer momento, el proyecto era muy bueno: era la primera vez que Pluna era gestionada profesionalmente (porque “los LeadGate” no sabrían nada del negocio pero trajeron gerentes eficaces).
    Antes que justo, el resultado nos parece inevitable. Se cometieron algunos errores (los más evidentes: la cantidad de aviones adquiridos, el crecimiento excesivo de la plantilla de funcionarios y, quizá, algunos nuevos destinos y frecuencias, y la indefinición entre aerolínea convencional y low-cost, todos estos, responsabilidad de LeadGate). Pero tanto o más importante que los errores propios son los efectos que ha tenido que Pluna haya sido “el rehén político de dos orillas” y que, por ejemplo, se haya visto afectada en cientos de miles de dólares por el mal crónico reinante en el Río de la Plata, al que su socio, el Estado uruguayo no pudo (o no quiso) hasta ahora solucionar, como el cansador tema de los controladores aéreos (sector al que no se termina nunca de arropar con la tecnología necesaria ni con la cantidad de recursos humanos requeridos y tampoco desde el punto de vista salarial; entonces, los reiterados reclamos y consiguientes paralizaciones de labor provocan retrasos de gran entidad en la operación).
    Siendo una empresa estratégica del país, como lo han reconocido los gobernantes actuales, siendo una de las empresas uruguayas más afectadas por las medidas del gobierno argentino, no ha sido beneficiada al igual que otro tipo de empresas, por ejemplo las exportadoras, en el tratamiento impositivo, y tampoco se intercedió lo más mínimo ante el gobierno argentino, para paliar de alguna manera las trabas impuestas.
    En Argentina, a las aerolíneas nacionales no solamente se las “banca” de modo exagerado, además, se les subsidia el combustible, haciéndolo un 40% más barato de lo que Ancap le factura a Pluna. por litro Y en Brasil, atendiendo al difícil contexto de aquel momento (GOL perdió 400 millones de dólares y TAM 200), se concedieron a las compañías aéreas múltiples ventajas impositivas y se negoció una rebaja en el combustible.
    El gobierno argentino, representado por el impresentable y procesado por enriquecimiento ilícito exsecretario de Transporte Ricardo Jaime, le negó a Pluna las rutas a Trelew, Bariloche, Mendoza, y propició que abortara el proyecto Aerovip, dirigido directamente a la instalación de Pluna Argentina, basado en el modelo de LAN. La falta de “pilas” del gobierno uruguayo como socio queda explicada totalmente con el siguiente caso.

RUTA W29, POR PUNTO PAPIX

    El 21 de abril de 2004, en un documento firmado por el entonces asesor jurídico y de política aeronáutica de la empresa, doctor Gonzalo Yelpo, Pluna solicitó por primera vez a la Dinacia, la autorización para volar en sus servicios Carrasco-Aeroparque-Carrasco, por la ruta W29 (vía Colonia), utilizando de esa forma mayoría  de sobrevuelo sobre nuestro territorio e ingresando recién al espacio aéreo argentino a través del punto PAPIX.
    En su argumentación, con una claridad meridiana, Yelpo sostuvo que, de aprobarse la solicitud, se concretaría un ahorro considerable para Pluna y lo cuantificó en este contexto: “Este cambio aparejaría consecuencias positivas para su mandante. En primer lugar, menos sobrevuelo en territorio argentino con el consiguiente ahorro de costos. Tomando el tramo Montevideo - Aeroparque, el costo por sobrevuelo actual asciende a USD 89 (ochenta y nueve dólares) mientras que la operación de la ruta W29 supondría un costo de USD 33 (treinta y tres dólares); se puede apreciar que existe una diferencia aproximada de USD 56 por tramo. Asimismo, si hacemos referencia a las distancias, existe también una considerable reducción, dado que la ruta actual es de 194 millas náuticas, mientras que en la ruta propuesta hablamos de 149 millas náuticas, lo que aparejaría un importante ahorro de combustible y horas de avión”.
    Hagamos la siguiente operación: 56 dólares por dos tramos da 112, por 10 vuelos diarios por doce meses, arroja una cifra de USD 403.200 (cuatrocientos tres mil doscientos dólares), por ocho años, hasta 2012, indica que solamente por este tema, Pluna pagó USD 3.225.600.
    Entonces: ¿Campiani y sus socios fueron caprichosos o torpes como para decirles a sus inversores que no capitalizaran Pluna? ¿Qué cambiaba para que entrase Jazz con el capital requerido? ¿Será que se reconocían los errores y se ponía manos a la obra? Si era así, ¿por qué no se había hecho antes? Habría que seguir haciendo preguntas, por ejemplo, ¿a quién le servía esto?
    Hay algo muy claro y esto es que ni Jazz ni ningún otro inversor iba a capitalizar la empresa en las condiciones en que estaba.
    Dijimos en aquel momento que el día que se firmase el acuerdo (fue ese 15 de junio de 2012) ingresaría a la historia como el de la crucifixión de Campiani, por eso, en Pluna, la historia se contaría AC y DC, antes y después de Campiani.

LA DESPEDIDA

    Ese mismo 15 de junio, de regreso a casa, debimos desviar el coche hacia un lado de la ruta porque el celular sonó y leímos que nos llamaba Matías Campiani; pasaban apenas las 19:30. Nos anunciaba personalmente el fin de su ciclo en Pluna.
    Había pasado sector por sector de la empresa a saludar a los funcionarios personalmente, y les dirigió una carta como despedida, con este texto:

Querido Equipo de PLUNA:

Los últimos días no han sido fáciles. Hemos tenido que tomar algunas importantes decisiones. Lo único que facilitó el proceso fue tener un objetivo claro: que lo que hemos comenzado en Pluna no se detenga. Yo les he dado mi compromiso para construir una aerolínea próspera y apreciada; hoy ese compromiso requiere dar un paso al costado para que ustedes tomen la posta y para que Pluna siga avanzando.
Tal vez resulte difícil entender cómo hemos llegado tan rápido a esta situación. Parte de la explicación es coyuntural: una desaceleración importante de la demanda, especialmente en Argentina donde es difícil hacerse de divisas para viajar, así como una débil temporada alta fruto del aumento del precio del combustible junto a las dificultades en el control de trafico aéreo. Desde el punto de vista estructural nos encontramos con las limitantes impuestas por el gobierno argentino, quien no solo ha negado rutas a Pluna, sino que también subsidia directamente a Aerolineas Argentinas en más de 1000 millones de dólares.
Asimismo aplica un diferencial a través del combustible a las aerolíneas que alcanza hasta el 40%.
Aun en ese contexto, estábamos decididos a seguir adelante, pero lo que precipitó la actual situación fue que, días antes de ser desembolsado, y como consecuencia del revuelo político y mediático de las ultimas semanas, se cayó un crédito muy importante en el cual veníamos trabajando desde Diciembre que hubiese dado oxigeno a Pluna para replantear su situación competitiva.
Después de evaluar la situación, y habiendo invertido 30 millones de dólares en la empresa, concluimos junto a nuestros inversores que hasta que no se den cambios importantes en lo que respecta al entorno competitivo no estarían dadas las condiciones para seguir invirtiendo. Esto limitó significativamente nuestras opciones y llevaron a las decisiones que hoy se implementan y que privilegian por sobre todo la continuidad de la empresa.
Independientemente de quien sea el nuevo socio, Pluna hoy ya tiene identidad propia. Contamos con el reconocimiento de las aerolíneas de la región; hemos desarrollado un nicho en el cual poder competir; hemos desarrollado una cultura fuerte de resultados y excelencia; instalamos procesos para asegurar el aprendizaje y la mejora continua y le hemos perdido el miedo al cambio. Esta cultura empresarial es radicalmente diferente a la que teníamos en 2007 y estoy seguro que manteniéndola viva y haciéndola crecer, el futuro de Pluna y de todos ustedes está asegurado.
Para manejar una transición ordenada, mientras se encuentra un nuevo socio, y exclusivamente a pedido de nuestro socio estatal, hemos acordado que Sebastián Hirsch esté a cargo de la Gerencia General.
Quiero ahora hacer una reflexión acerca de la transformación de Pluna en los últimos 5 años:
Primero, me interesa poner énfasis en el orgullo que deben sentir por lo que hemos logrado en este tiempo. Pasamos de una colección de 5 aviones diferentes a la flota unificada  más moderna de América del Sur con 13 aviones. Los aviones pasaron de volar 4 hs a más de 8 hs diarias.
En el 2007 transportamos 479.000 pasajeros regionales y hoy son más de un millón y medio, crecimos en las ventas regionales del 2007 pasando de 55 millones de dólares a 190 millones. Nuestro equipo creció de 680 a más de 900 funcionarios pero nuestra productividad creció mucho más, de 700 pasajeros por funcionario por año a 1630.
Por otra parte, le cambiamos la cara a Pluna, nuestros aviones despiertan la admiración en cualquier aeropuerto donde estén, nuestra penetración de ventas web superó significativamente a otras aerolíneas, cerramos acuerdos con aerolíneas de primera línea con códigos compartidos hacia Europa y Estados Unidos, nuestra gestión de mantenimiento ha sido premiada por el fabricante por 3 años seguidos, logrando estándares de referencia mundial y logramos certificar a la empresa de acuerdo a las normas más exigentes del mundo en materia de seguridad.
Segundo, quiero decirles que cuando uno realiza una transformación de tal magnitud no está exento de errores. Y me hago cargo de los que hemos cometido y de los aprendizajes que han dejado. Hoy, con mi despedida, estoy dando una señal de ello.
Tercero, quisiera dar mi visión sobre algunas críticas públicas. En general nada es tan bueno ni tan malo como parece. Algunos dirán que todos los logros fueron fáciles en Pluna con un endeudamiento tan grande y con las garantías del Estado. Ustedes saben que esa afirmación es injusta. El pasivo de una empresa es grande o chico de acuerdo al respaldo en activos que tenga. Y es cierto que Pluna tiene más deudas que en 2007, pero también tiene muchos mas activos que las respaldan. Pluna tenía 3 aviones propios con 20 años de antigüedad en 2007, hoy tiene 13 aviones nuevos. El endeudamiento generado está en su gran mayoría respaldado en inversiones que ampliaron nuestra capacidad de trabajo y no en otra cosa.
Con respecto a las pérdidas, es cierto que no pudimos revertirlas y solo se logró el resultado operativo positivo en el último año fiscal. Pero la tendencia durante los primeros cuatro años fue positiva pasando el resultado neto de -47% de los ingresos en 2007 a -6% en el 2011. Este año esta tendencia se va a revertir y es por eso que los cambios son necesarios.
Mirando hacia el futuro, Pluna está en movimiento. Como siempre hablamos, una empresa que no evoluciona es una empresa que muere, confío en que van a seguir adelante, superándose día a día, para llegar a nuestra visión de ser la aerolínea más próspera y apreciada del continente.
Por último les quiero agradecer estos 5 años. He forjado amistades importantes, he conocido excelentes personas tanto en lo profesional como en lo humano.
Hemos pasado penurias y alegrías, nos hemos peleado y nos hemos reconciliado, todo esto hace que nuestros vínculos sean más fuertes y duraderos.
Me llevo recuerdos indelebles como la increíble experiencia del Hajj, o la emoción de traer el primer CRJ y la alegría de haber celebrado los 75 años de nuestra Pluna.
Les deseo lo mejor a todos y nos estamos viendo en los “cielos de Pluna”.
Cariñosamente,
Matías

Próxima entrega: UNA OPINIÓN AUTORIZADA

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