En estos día se confirmó que Un fondo de Estados Unidos financia una demanda contra el Estado uruguayo en el CIADI por Pluna , En ese artículo se lee: "Según informa la publicación especializada Global Arbitration Review (GAR), en su demanda ante el CIADI, LARAH (el holding panameño a quien Campiani y sus socios le vendieron los derechos) alega que invirtió recursos significativos en Pluna y acusa al gobierno uruguayo de crear problemas de liquidez innecesarios y de rechazar de forma arbitraria líneas de crédito adicionales que estaban planteadas para evitar el quiebre de la aerolínea. Sostiene que en 2012, ante los problemas financieros de Pluna, Leadgate había conseguido un financiamiento de la deuda de 30 millones de dólares, pero esta propuesta fue rechazada por los representantes del gobierno".
En esta segunda parte que compartimos hoy, del capítulo 24 LA HEREJÍA, del libro Pluna, el riesgo de volar alto, veremos todo el desarrollo de la gestión de ese préstamo de 30 millones de dólares que había conseguido Leadgate ante el ING de Londres y la presentación efectuada ante el Ministerio de Economía y Finanzas comandado por Fernando Lorenzo, quien terminase siendo procesado posteriormente por la Justicia uruguaya.
LAS BARBAS EN REMOJO
Con bastante anticipación, a fines de 2011, había sonado la alarma en la casona de la calle Miraflores en Carrasco y los tres socios de LeadGate tomaron debida nota.
Sabían que en el último ejercicio habían logrado abatir muchísimo el déficit pero tenían plena conciencia de que a pesar de tener por adelante la temporada alta de verano, en la cual tradicionalmente Pluna facturaba más, iban a tener problemas de liquidez. Habían comenzado las restricciones argentinas: empezaban a impactar en el turismo y en la economía uruguaya las medidas de proteccionismo del gobierno de Cristina Fernández.
Entonces, al ver las barbas del vecino arder, decidieron poner las propias en remojo y en ese sentido comenzaron a tramitar con el Banco ING de Londres un préstamo vía fideicomiso de 30 millones de dólares, con la garantía de la recaudación de Pluna en Brasil. El trámite no era sencillo y mucho menos ágil, porque dependía de la burocracia estatal brasileña, pero avanzaba.
En febrero de ese 2012, Campiani se encontraba en Nueva York cuando recibió el llamado de un accionista bróquer argentino comentándole que estaba en contacto con Greg Sachs, titular de Sachs Capital, quien se encontraba en la capital argentina en el marco de un viaje exploratorio, ante su certeza de que en América Latina había muchas oportunidades para el tipo de negocios en los que se especializaba. Y le había sorprendido favorablemente la velocidad del crecimiento que había tenido Pluna con la conducción que él lideraba.
“Sachs quiere verte, ¿podés venir a Buenos Aires?”, le preguntó el accionista bróquer a Campiani, quien voló de inmediato al sur y se encontró con Sachs para almorzar en el Hyatt. En el inicio de la charla, Sachs lo impuso acerca de la forma en que se desarrollan los negocios de las empresas SPAC (Special Purpose Acquisition Company, compañías especialmente creadas para adquisiciones). Estas operan promoviendo entre pequeños inversores, que están dispuestos a comprar acciones de una empresa que cotiza en la Bolsa de Nueva York por valor de mil, cinco mil, diez mil y hasta veinte mil dólares. Tal era el caso de una operación que Sachs había comenzado en Chicago, con inversores de ese lugar, y había logrado reunir un capital de ochenta millones de dólares con los que compraron una empresa de ese valor en Wall Street. Con ese “vehículo”, Sachs le explicó a Campiani que se podía encarar una reverse merger (compra de una empresa privada por una empresa pública).
En primer lugar, se cotizaba a la aerolínea en 120 millones; luego, se le entregaba a los inversores de Chicago las acciones de Pluna SA y, a su vez, a los socios de Pluna SA las acciones de la empresa que cotizaba en Bolsa en Nueva York. Con esa inyección de capital, se podía ampliar el negocio en Chile y en Paraguay, estando ya en la Bolsa, habría dicho Sachs.
Se pusieron de acuerdo, firmaron una carta de intención y Sachs vino con un equipo del Credit Suisse para hacer una due diligence (investigación de antecedentes) en Pluna y empezaron a negociar. En estos emprendimientos, los inversores no quieren controlar las empresas, buscan las que tengan un perfil confiable que puedan seguir con la estructura original. Sachs y Campiani hicieron muy buenas migas y en principio el acuerdo fue que Campiani continuara como CEO (director ejecutivo) y Sachs pasaría a ser el Chairman del Board o, en criollo, el presidente del Directorio. El acuerdo establecido era que la transacción se haría en setiembre (2012).
Seguía adelante el trámite con el ING pero también los problemas con las congestiones en Aeroparque y la exigencia de la malla a tiempo completo (lo que generaba problemas de mantenimiento, ya que los aviones en una estrategia de hub “duermen afuera”, no en el país de la compañía, y eso dificulta los chequeos). A su vez, las tarifas a Punta del Este estaban bajas, estaba compitiendo BQB.
Campiani visitó a Sachs en Miami y este lo llevó a pasear en un yate de más de cien metros, de su propiedad. Posteriormente, el director ejecutivo de Pluna concurrió invitado para ser panelista en una conferencia de aerolíneas low-cost que se realizaba en la ciudad más importante del estado de Florida y allí se reencontró con José Mario Caprioli, el propietario de la aerolínea brasileña Trip, con quien tenía una excelente relación y en algún momento habían planteado, en teoría, la posibilidad de una fusión entre Pluna y Trip.
Campiani le comentó a Caprioli el preacuerdo con Sachs y coincidieron en que con los 80 millones, en vez de buscar avanzar en el desarrollo en Chile y Paraguay, sería mejor invertir en Trip y conformar de ese modo una gran compañía regional uruguayo-brasileña. La salida final estaba a la vista, pero setiembre quedaba lejos y había que llegar. Para ello, el combustible necesario eran los 30 millones del ING. Precisamente, a pedido de este banco, se votó en el Directorio de Pluna SA la aprobación del fideicomiso. Los directores estatales lo hicieron por la negativa.
La noticia de esta negativa le llegó con la velocidad de un rayo al senador Carlos Moreira y es cuando decidió realizar la referida interpelación al ministro de Transporte Enrique Pintado, el 29 de mayo de 2012. Moreira tenía información directa de lo que pasaba en el Directorio de Pluna SA a través del director de Pluna Ente, representante del opositor Partido Nacional, Daniel Delgado Sicco, pero también era informado por un exejecutivo de cargas de Pluna.
Con el resultado de la interpelación a la vista –después de enterarse de la denuncia penal por vaciamiento de Pluna SA presentada en el Juzgado de Crimen Organizado por los senadores blancos–, Matías Dor, gerente del ING, quien unos días antes le había dicho a Campiani que a partir del 6 de junio tendría depositados los 30 millones de dólares en su cuenta de Nueva York, le dijo que los 30 millones se caían, a menos que el banco tuvieraa una señal directa del gobierno uruguayo. Campiani le pidió a Lorenzo que la señal que solicitaba el ING podía ser una simple llamada telefónica suya, a lo que Lorenzo se negó.
Quedaban pocas salidas. Campiani, Demalde y Hirsch, luego de hablar con sus socios privados norteamericanos y canadienses, le dijeron a Lorenzo que en primera instancia querían hacerle una presentación en la que reflejaran la evolución y el estado de la empresa, y que luego de tal presentación le harían saber la respuesta definitiva de LeadGate.
La presentación se dividía en cuatro secciones:
1 - Evolución reciente de Pluna
2 - Diagnóstico de la situación actual
3 - Sugerencias y potenciales soluciones
4 - Anexos
A continuación, figuraba un cuadro de imágenes donde se mostraba la Malla antigua (2007), que indicaba que se operaban menos de 70 frecuencias semanales, opuesta a la denominada Malla actual (2012), con más de 230 frecuencias semanales y un recuadro donde se decía:
• En marzo de 2008 se obtuvo el certificado IOSA de IATA.
• En enero de 2009 Pluna fue certificada ISO 9001:2008
Luego seguía una gráfica que mostraba:
Evolución de pasajeros transportados, desde 530.000 en 2007 a 1 millón 507.000 en 2012.
Evolución de los ingresos netos, desde los 83 millones de dólares en 2007, que incluían la operación de la ruta a Madrid, a los 189 millones estimados para el cierre de 2012 (al que como se sabe no se llegó), únicamente con la operación regional.
La evolución en el número de empleados entre 2007 y 2012, que iba de poco más de 600 a poco más de 900, y por último:
La evolución de la productividad, que indicaba que los pasajeros transportados por empleado, iba de 800 en 2007 a más de 1600 en 2012.
Luego se incluía un cuadro con imágenes titulado:
La operación de Pluna implica adicionalmente beneficios por más de USD 250 millones al año para Uruguay
Divisas: más de USD 200 millones por año por el ingreso de 240.000 pasajeros al año con destino final Uruguay.
Empleo: Más de USD 40 millones por año por más de 880 empleos directos y más de 1000 indirectos.
Conectividad: con 16 destinos, indicando como ejemplo la reducción de tiempo de viaje entre Montevideo y Brasilia directo en Pluna, de 4,5 horas, con un precio en vuelo directo de Pluna de USD 250 contra el de TAM en un vuelo vía San Pablo de USD 404.
Compras a proveedores por más de 15 millones de dólares al año, indicándose los logotipos de Candysur, KPMG, EVERFIT, MultiCar, Goddard Catering Group, Hostería del Lago, Remisat, COT, Cottage, y en letras 200 proveedores uruguayos.
Un recuadro debajo con el texto:
En 5 años Pluna generó más de USD 1.900 millones de beneficios para Uruguay.
Luego viene una gráfica que indica:
En 5 años la operación de Pluna contribuye al Estado en forma directa con más de USD 120 millones y un subtítulo donde se dice: Contribución al Estado por la operación de Pluna, base año fiscal 2012 (en USD millones). Los ítems de la gráfica son:
* Impuestos y se detalla: IVA costo e IPNT, IMESI combustible, Impuesto UY e IRPF empleados - USD 44,6 M
* Seguridad social, incluye aportes patronales y personales de los empleados de Pluna - USD 39,5 M
* Intereses deuda con el Estado 6,9 M
* Compras a proveedores estatales (excl. Ancap), refiere a gastos de Antel, UTE y handling en Punta del Este pagado a Pluna Ente Autónomo - 8,3 M
* Canon por tasas de pasajeros - 13 M
* Diferencial pagado a Ancap, comprende únicamente el margen de diferencial cobrado por Ancap - 17,4 M
Y cierra con la cifra de “Contribución anual al fisco” - 129,7 M
El siguiente cuadro tiene como título:
“Hasta 2011 Pluna superó muchos obstáculos externos”
Muestra en primera instancia la evolución del margen de utilidad neta así:
2007 -49,3%
2008 -26.7%
2009 -26,1%
2010 -18,5%
2011 -5,8%
2012 -17,7%
Sitúa las catástrofes naturales por año:
2009 - Gripe H1N1
2010 - Terremoto en Chile
2011 - Erupción del Volcán Puyehue
Sitúa el entorno competitivo por año
2008 - Crisis del petróleo
2009 - Nacionalización de Aerolíneas Argentinas
2010 - Regionalización de Aeroparque
2011 - Fuerte incremento del precio del petróleo
Nota 1 - 53 aerolíneas quebraron en el mundo entre 2006 y 2012. Muchas de las grandes aerolíneas del mundo se encuentran en proceso de cambio principalmente a través de reducción de la estructura de personal. Nota 2 - Año fiscal de julio a junio.
Conclusión: el modelo de negocios implementado es el adecuado para Pluna
• Si bien se cometieron errores, como por ejemplo:
- “Apresuramiento” en incorporar los últimos 3 aviones de la flota de 13
- Subestimar la agresividad de la política aerocomercial argentina (entre otros pensábamos que Bariloche y Mendoza a la larga se obtendrían)
- Desconexión de Sabre por 3 meses en 2012
• El “nuevo” modelo de negocios de Pluna permitió:
- Crecer y mejorar enormemente la productividad
- Hacer realidad el “Hub del Sur” en Montevideo
- Ganarse un lugar de respeto en la industria (por ejemplo, firmando códigos compartidos con IBERIA, TAM y AMERICAN AIRLINES)
- Atraer la participación de socios “estratégicos” como JAZZ
- Superar enormes desafíos internos y externos en uno de los períodos más difíciles para el sector
• En el futuro pensamos que Pluna debe continuar consolidando el modelo regional, dándole conectividad a las ciudades medianas del Cono Sur, y que esta estrategia es la que tiene menor riesgo y mayores posibilidades de éxito.
Fin de la presentación
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