por Nicolás Raffo Menoni, desde Montevideo

Esa distinción, es un claro ejemplo de causalidades y no de casualidades.

Muchas personas podrían atribuirlo a un golpe fortuito o a circunstancias excepcionales, lo que no hace más que demostrar la falta de conocimientos sobre la estrategia DTI.

Primero que nada, es importante definir que el Modelo DTI es un modelo de gestión de destinos turísticos.       Ese modelo, se basa fuertemente en los avances y aplicación de las TICs que he comentado ampliamente en varios artículos ya publicados y que inciden fuertemente en la cotidianeidad de todas las personas sin excepción, a pesar de que puedan ser más o menos conscientes de esa situación.

Un DTI puede definirse como aquel Destino que resuelve de forma satisfactoria las experiencias de todos los turistas que lo visitan; en base a las ayudas tecnológicas disponibles; sin prescindir de la necesaria sostenibilidad; siendo accesible; seguro e innovador; con un rol destacado de la gobernanza para su gestión; y sin sacrificar la calidad de vida de sus residentes.

Al ser una realidad el concepto de Smart Cities o Ciudades Inteligentes, que buscan la mejora en la eficiencia de los servicios básicos que se desarrollan en una ciudad y también la mejora de la calidad de vida de sus ciudadanos; facilitando además su gestión y gobernanza a partir de esos avances tecnológicos; es razonable que haya surgido una propuesta de gestión de destinos también smart o inteligente.
En lo que refiere al uso y avance de las TICs, es necesario mencionar que solo si se aplican bien, permiten lograr objetivos y mejoras de procesos, pero si esos avances se aplican mal o en procesos que no se han revisado, ni preparado adecuadamente; la realidad será bien diferente y probablemente negativa.

A nivel global, es iluso pensar que existe realmente hoy una smart city en su totalidad, porque por la propia dinámica de los centros urbanos, que cada vez más concitan aglomeraciones de personas que se desplazan hacia ellas en busca de oportunidades; que se basan en que el 80% de la producción de la riqueza global se produce en los grandes centros urbanos.    Aunque también es justo decir que otra cifra similar de la contaminación y otros grandes problemas como la pobreza y la aparición de nuevas brechas económicas, sociales, digitales, educativas, de salud y de las que quieran hablar, también se producen en las ciudades.

Como ejemplo concreto, Londres que es una gran urbe y que se la concibe como de las más avanzadas del mundo, en lo que respecta a su consumo y desperdicio de agua potable, según cifras consignadas en el informe de la empresa Kingfisher nos dice que cada día se desperdician miles de millones de litros de agua potable por el consumo excesivo y por el deterioro de la red de tuberías de la ciudad.    Si quieren tomar datos en cuanto al nivel de pobreza de su población, se estima que un 26% del total, o sea más de 2 millones largos de personas, son pobres en dicha ciudad.

Sin dudas los datos anteriores deberían de servir de referencia cuando queremos aludir a lo smart o inteligente de la realidad de cada lugar.

Y no caigamos en la facilidad de satanizar a la urbe londinense, que si es una gran ciudad, porque es moneda corriente en otras que se las evalúa y considera también como inteligentes o smarts.

Entonces resulta más que obvio e intuitivo pensar que a partir del modelo de smart cities surgirían modelos de gestión de destinos, basados en esa realidad smart, apoyados en aplicar esos avances tecnológicos para mejorar la experiencia de los turistas que les visitan y sin perjudicar la calidad de vida de sus residentes.

El detalle anterior no es menor, porque si esos modelos no mejoran esas experiencias y al mismo tiempo no mejoran la calidad de vida de los residentes, directamente son modelos que no tienen razón de ser y serán suplantados antes o después.

Retomando al modelo DTI, he mencionado anteriormente que este modelo se estructura en ejes, que le permiten ordenar las acciones y sobre todo vincularlas entre sí, dando lugar a un claro ejemplo de la tan mencionada transversalidad de la actividad turística que tanto se menciona.

En ese detalle creo personalmente que es donde radica su principal fortaleza.    En permitir dividir y ordenar las acciones en ejes, que por ejemplo para Montevideo y en base a la propuesta de Segittur de España, son 5 (Accesibilidad, Gobernanza, Innovación, Tecnología y Sostenibilidad) que a su vez permiten abordar la realidad del destino en forma holística o integral y poder tomar mejores decisiones en base a información real y al instante.

Sin dudas hay otros modelos de gestión de destinos, pero considero que a la fecha, ninguno tan completo o al menos estandarizable y adaptable como el modelo DTI.

Planteo un ejemplo concreto para poder entender esa realidad

Si Montevideo quiere diseñar una nueva guía de productos accesibles para la ciudad, publicada en formato digital en el portal oficial de la ciudad y apoyado en una decisión desde la gobernanza; podemos ver como se trabaja el eje de la accesibilidad, apoyado por una decisión desde la gobernanza; que es claramente innovadora para la ciudad (porque no existía antes) y que se apoya en los adelantos y posibilidades tecnológicas y que incide en la dimensión social de la trilogía de la sostenibilidad.     En el ejemplo se puede ver cómo los 5 ejes interactúan fuertemente y en forma integral a partir de una acción concreta que en un principio se pensó y diseñó para el eje de accesibilidad.

El proceso seguido por Montevideo para el logro de la certificación en el año 2025:

Línea de tiempo simplificada.

Cuando analizamos el proceso seguido por Montevideo, podemos decir y es justo, que se trata de un camino recorrido a lo largo de los años, que inició en el 2018, pero que se concretó y consolidó hoy.

Cuando se dice que la ciudad se perdió la oportunidad de haber sido el primer destino DTI de Latinoamérica; creo firmemente que eso no es así y que Montevideo no hubiese logrado antes esta certificación, porque las estructuras no estaban preparadas para esa eventualidad.

Las cosas suceden cuando tienen que suceder y haber precipitado el proceso hubiese llevado a un fracaso de la estrategia por la falta de la madurez necesaria y por la falta de convicción en ese momento para apoyar decididamente el proceso y sobre todo su sostenibilidad en el tiempo.

Para lograr la certificación debe partirse desde una convicción y apoyo desde la gobernanza, pero también desde una base de infraestructura sólida y de una integración de diferentes mecanismos y procesos de integración y compartición de datos, que no estaban dadas antes, además de la debida capacitación de las personas que deberían comprender primero y apuntalar luego ese proceso.

Resultados del proceso

Los resultados obtenidos, también merecen un análisis puntual, porque para llegar a los 80 puntos sobre 100 o a los porcentajes para lograr la certificación, se debe pasar por un proceso arduo de trabajo que pasa por un diagnóstico inicial, la definición de un plan de trabajo; una evaluación intermedia de los realizado y finalmente un momento final de alcance o no de logros, en el que se decide si el destino puede ser considerado como DTI o no.

Imagen con los resultados obtenidos por Montevideo.

Esa foto del proceso NO dice que todo está bien o que todo está mal.   Lo que muestra, y ese es un punto poco comprendido de la estrategia DTI es que los procesos de gestión que se vienen desarrollando tienen puntos o aspectos fuertes y otros no, lo que te permite hacer una evaluación para ver dónde hay puntos a sostener, porque están correctos; y dónde hay puntos a mejorar, porque la cosa no viene tan bien.

Incluso te permite ver en qué ejes hay que priorizar esfuerzos y en que otros hay que mantenerlos.

Para el caso de Montevideo, es vital enfocar en el eje de innovación, en el que se obtuvo un magro puntaje y sostener el eje de la gobernanza y de la accesibilidad, que son los ejes más fuertes.

Incluso sirve para definir estrategias de cara a una futura recertificación, porque cuántos puntos puede mejorar Montevideo, que obtuvo 91,4 puntos de 100 posibles en accesibilidad (su eje más fuerte) y cuántos podría mejorar en innovación con 52,4 puntos, y que es el eje más flojo.   Sin dudas es más fácil poder sumar puntos en un rango de casi 50 puntos ganables, que en un rango de 8,5 puntos como sería la situación de ambos ejes.

En definitiva

¿La certificación como DTI de Montevideo dice que está todo bien y no hay nada para mejorar?

La respuesta es no, pero lo que sí dice, es que los procesos de gestión que se vienen realizando van en el camino correcto, y esa definición o certeza está avalada en la cantidad de evidencias que la ciudad ha tenido que demostrar por ejes de actuación, que como planteo en la siguiente imagen, pasan por un montón de requisitos e indicadores que se deben poder demostrar o justificar para obtener su aval.

Esos requisitos e indicadores no son negociables; cuando se mide la estrategia los tenés y te dan un punto extra; o no los tenés y en esos casos se pierden las puntuaciones o valoraciones correspondientes.

Los Indicadores y requisitos por ejes de evaluación.

Esos mismos requisitos e indicadores, son los que deberán ser tenidos en cuenta hacia futuras certificaciones porque debe quedar claro que la obtenida, es por un período de dos años y que luego hay que volver a recertificar, lo que es correcto, porque implica que si un destino se queda con lo hecho o logrado y no avanza, la certificación cae por su propio peso; o por la omisión en la gestión del destino.

Ese es otro punto a favor de la metodología DTI, que implica el tener que seguir avanzando en forma permanente, pero con la base de un horizonte definido, claro y ordenado, ya que los ejes de estructuración de la metodología seguirán siendo una guía de acción a seguir.

Incluso la metodología no es rígida e inamovible; nada quita que ante la reflexión del camino seguido, se puedan hacer cambios o incluso se puedan agregar nuevos ejes de actuación, como lo han definido en otros países como Brasil.

Otro punto interesante a destacar es que esta certificación obtenida, no impide que incluso Montevideo pueda certificar por otras metodologías similares de gestión como las propuestas por UNIT de Uruguay o la de la Red Iberoamericana de Destinos Turísticos Inteligentes.

También es esperable que la metodología de evaluación avance y evolucione y que sean más los indicadores y requisitos a cumplir, como se viene analizando en el eje de Sostenibilidad, por parte de Segittur, ante la importancia y la premura que ha adquirido ese eje para el desarrollo de la actividad turística.

Los desafíos a lograr

Sin dudas que para alcanzar el logro han sido varios los desafíos a superar por Montevideo e incluso es necesario destacar que sigue habiendo y habrá más desafíos a lograr.
Para eso me gustaría listar varios de ellos como:

1.    Necesidad de tener un apoyo sólido desde la gobernanza, que es quien debe promover y sostener el recorrido a seguir.
2.    Pelear contra la escasez de recursos (económicos, humanos y de infraestructura).
3.    Destinar recursos en tiempo y forma.
4.    Partir de un diagnóstico claro.
5.    Capacitar o acceder a personal capacitado en el manejo y conocimiento de la estrategia DTI.
6.    Poder definir los indicadores claves y la necesidad de datos e información necesaria para desarrollar el proceso.
7.    Lograr acceder a esa información en tiempo y forma, ya que todas las reparticiones e incluso otras organizaciones tienen datos que pueden ser de utilidad, pero muchas veces no los comparten, por no entender la estrategia; o incluso los tienen en formatos que les son de utilidad a ellos, pero no al ente gestor del destino.
8.    La realidad anterior es de ida y vuelta; el ente gestor del destino también tiene que poder compartir sus datos en tiempo y forma y en base a los mismos criterios que con lo que los solicita.
9.    Los puntos anteriores implican trascender las intencionalidades políticas, que muchas veces terminan siendo mezquinas y profundamente dañinas y no solo al proceso DTI, sino que dañan a toda la actividad turística, y en ¿beneficios? de pocos.
10.    Bajar la estrategia a la cadena de valor del sector turístico es crucial; pero también lo es bajarla a la ciudadanía en general para que entiendan la estrategia y para que la apoyen y sostengan, porque nadie apoya y sostiene algo que no entiende o que no conoce su utilidad.
11.    Poder bajar esa estrategia a los 8 Municipios en que se divide el departamento (3er. Nivel de gobierno) para poder generar sinergias en modo DTI que beneficien a todos los territorios.
12.    Poder vincular y asociar la estrategia DTI a los diferentes niveles de gobierno en que se organiza nuestro país (referencia directa al Mintur que maneja la política y gestión del Turismo a nivel nacional – 1er. Nivel de gobierno).
13.    Pero también buscando y articulando en el mismo nivel de gobernanza (2do. nivel), con las demás intendencias departamentales que pueden o no estar buscando o transitando sus propios procesos como DTI y que pueden beneficiarse del proceso montevideano o incluso podrían aportar otras miradas diferentes y/o complementarias
14.    Poder rendir cuentas y transparentar la gestión a través de indicadores, observatorios, dashboards, sitios de inteligencia turística y más para poder rendir cuenta de los resultados obtenidos.
15.    Luego de obtenida la certificación, hacer un repienso en el lapso de tiempo que dure la certificación, para ya comenzar hoy el nuevo proceso de recertificación dentro de 2 años, ya que si se quiere lograr, no alcanzará con más de lo mismo y habrá que demostrar avances claros y concretos en cada eje.
16.    Aprender de los puntos fuertes y de los puntos flojos para redefinir estrategias que permitan consolidar y mejorar los avances alcanzados y para redefinir caminos y procesos para avanzar en los puntos flojos de la gestión actual.
17.    Generar alianzas nacionales y regionales para compartir experiencias y así poder generar sinergias ganadoras que permitan aprovechar el momento actual de logros, pero también para ir transitando el necesario camino de la mejora continua.
18.    Hacer que la infraestructura inteligente efectivamente funcione y no solamente mostrarla y mencionarla.
19.    Poder traducir la estrategia DTI de gestión en un aumento en la calidad y cantidad de turistas que arriben a la ciudad, en base a objetivos e información gestionada inteligentemente y en tiempo real, lo cual se vincula directamente con una promoción inteligente del destino Montevideo.
20.    Evitar la parcialización de la estrategia en compartimentos estancos o en terrenos puntuales; lo que generaría diferencias y asimetrías a nivel local que se deben evitar.

¿Y las oportunidades?

Sin dudas que la implementación de la estrategia DTI ha traído un montón de oportunidades para el destino y para quienes tienen que estar a cargo de la gestión del destino en materia de horizontes turísticos.

Esas oportunidades pasan por:

⦁    Poder ver al destino y a la ciudad como un todo integrado.
⦁    Poder contar con datos que se transforman en información y que sirven a la hora de tener que tomar decisiones.
⦁    Poder definir en forma más ordenada las acciones que se van a implementar.
⦁    Permite definir en forma más concreta en que ámbitos, ejes, infraestructuras y más se quieren hacer esas acciones.
⦁    Permite vincular entre sí y transversalizar esas acciones para que traccionen en un horizonte definido y deseable.
⦁    Ese orden permite también lograr una mayor eficiencia a la hora de gastar o invertir.
⦁    Ese mismo orden permite desarrollar nuevos productos y servicios para incorporar al entramado del destino.
⦁    El destino se convierte en una referencia a nivel local, regional e internacional.
⦁    Esa misma razón le permite integrarse a ámbitos de gestión más amplios y de nivel internacional que permiten ampliar miradas, pero también aprender de los procesos de otros destinos en forma más directa.
⦁    El punto anterior ahorra tiempos y recursos.
⦁    Ese mismo punto le permite incorporarse a ámbitos de investigación y desarrollo en la temática, participando en forma activa y no pasiva, porque Montevideo tiene para aportar y no solo opinar.
⦁    Le permite contar con un recorrido y experiencia propios que permiten interpelar los futuros avances del modelo, pero con una perspectiva local y regional que le será conocida y no solo relatada.
⦁    Permite contrastar las acciones y los procesos que viene desarrollando desde antes el destino, para poder compararlos contra indicadores que son claros y que te permiten ver como viene el camino trazado.
⦁    Poder armar un bagaje propio de experiencias, con sus puntos altos y con sus puntos flacos, para poder aprender y revisionar el propio proceso.
⦁    Le da la oportunidad a Montevideo de poder exportar o compartir su “know how” a nivel local, para otros destinos u organizaciones que quieran emprender el recorrido DTI.
⦁    También te brinda la oportunidad de poder incursionar o avanzar hacia otros modelos de gestión de destinos, en la medida que estos aparezcan o que demuestren ser mejores que el modelo actual.
⦁    Le permite explorar e incorporar el uso de otras y nuevas herramientas como el Big Data, la Inteligencia Artificial, observatorios y mecanismos de disponibilización de datos como MonteviData (que Montevideo viene desarrollando)

Conclusión 

Montevideo ha obtenido un logro significativo.   Al momento de escribir este artículo existen solo 14 DTIs a nivel global por la metodología de Segittur y en Latinoamérica son solo 5.

Ese dato debe pesar para resignificar debidamente el logro alcanzado.  Montevideo es un ejemplo a mirar a nivel nacional y también regional.

La metodología propuesta por Segittur es de las más completas en la actualidad en lo que a modelos de gestión se refiere.    No es la única posible o disponible.

Para implementarla se requieren recursos, porque España no la comparte gratis.

Debería de quedar claro que si a nivel nacional otros destinos quieren seguir los mismos pasos que Montevideo, podrán mirar el proceso seguido por la capital, pero tendrán que adaptar la estrategia a sus posibilidades reales y sobre todo partir de un diagnóstico propio y previo que les permita transitar la estrategia con más chances de éxito.

Ese diagnóstico puede decir claramente que para muchos destinos, todavía no es el momento; sino que el momento actual es de preparación del camino, es una etapa previa.    Pero teniendo claro que esa etapa previa también será de utilidad para establecer objetivos, marcar prioridades y así definir una hoja de ruta que tiene varias estaciones previas.

Para Montevideo implica que no es un llegar y barajar de nuevo, sino que es la consolidación de un proceso; sí; pero también de un camino que debe seguir y mantenerse, y que sin dudas no será fácil, ni exento de contratiempos.

En momentos de cambio de autoridades, es un punto de inflexión, donde se debe poder demostrar los beneficios del camino adoptado y la necesidad de apoyos para seguir transitándolo.

Es un momento de lograr adhesiones, de generar instancias de convencimiento, pero también de capacitación y de compartir experiencias para que cada vez sean más las personas que puedan adoptar y sostener la estrategia DTI.

También es un momento de balances y de estar atentos a la evolución global en la gestión de destinos, para actualizar, adoptar y mejorar los procesos que ya se hacen.

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