“La innovación es una de las áreas manejada con menos cuidado”, dice David Mingley, profesor de marketing en el Insead y autor de The Innovation Manual. Eso “lleva a malgastar recursos y cometer errores costosos. Pero no son los esfuerzos que se ponen en innovar lo que decide el éxito. En cambio, es cómo se encara la innovación lo que separa a los líderes del resto”.
La mayoría de los datos sobre gestionar innovación hoy viene en silos orientados a temas tan específicos como tecnología o finanzas. Pero, a medida que se expanden los alcances de la innovación, más directivos precisarán conocimientos y herramientas básicas que trasciendan estos compartimientos funcionales.
Más que buena electrónica
Además de proveer esos conocimientos y sus juegos de herramientas correspondientes, The Innovation Manual examina qué se sabe sobre gestión de innovaciones y se pregunta si continúan aplicándose, ahora que la innovación puede ser, sí, un producto, aunque también un producto con un servicio anexo resultado de un modelo de negocios totalmente distinto al de pocos años atrás.
Para ilustrar esa idea, Midgley toma de ejemplo el iPod de Apple. La empresa ha vendido cientos de millones desde su lanzamiento en 2001. Pero, señala, su éxito no se debe a que iPod sea un producto innovador, dado que hay muchos aparatos similares. Lo efectivo tras iPod son el servicio que permite a los clientes bajar música fácilmente y el modelo de negocios que permite a Apple y a la industria ganar dinero en cada bajada.
“Apple negoció con el sector musical un modelo que da lugar a que ambos obtengan lo que quieren. La industria musical percibe regalías, Apple vende bajadas y el iPod mismo y los clientes pueden seleccionar los temas que prefieren, sin depender de las largas compilaciones ofrecidas por los sellos, típicas de un modelo previo de negocios”, subraya Midgley. “Se trata de las verdaderas innovaciones de Apple. El resto es solo buena electrónica”.
No tan simple
En tiempos cuando la innovación se relacionaba únicamente con productos, a las compañías les era fácil manejarla. Un grupo de empleados diseñaba el producto y lo pasaba a otro, que lo vendía. Pero los expansivos límites de la innovación complican las cosas para los gerentes responsables de hacer llegar las innovaciones al mercado.
En la actualidad, llevar a cabo una innovación quizás exija cambios organizativos en gran escala. Por ejemplo, implementar un servicio innovador puede acarrear cambios en los programas para adiestrar personal y en los procedimientos de la empresa. Cualquier innovación de modelos entraña que todos entiendan las nuevas formas de hacer las cosas, obtener utilidades o, si eso no es posible, establecer otra unidad de negocios.
Para comprender qué clase de cambios organizativos se requieren, un gerente primero debe captar qué tipo de desafíos planteará una innovación. A juicio de Midgley, existen tres categorías donde esta opera: clientes, tecnología y modelo de negocios. Entender en cuál recae la innovación es clave para aprehender qué pasos ulteriores deberá seguir la compañía.
“Si es un desafío asociado al cliente, será necesarios reorientar inteligencia y servicios por ese solo canal. Si hace a la organización –prosigue Midgley–, el desafío es otro. Pero, si se manifiesta en los tres niveles, cabe pensar en un gran riesgo”.
El desafío del cliente define hasta dónde esa innovación se distanciará de lo que ese cliente usualmente supone. Por ejemplo, Nintendo diseñó la consola de videojuegos Wii para atraer una base de compradores completamente nueva. Esto es, a gente a quien normalmente no se le ocurre dedicarse a juegos electrónicos.
“Lo interesante de Wii no es la tecnología, bastante clara (explica Midgley) ni el modelo de negocios, en realidad bastante convencional en la actividad. Lo verdaderamente innovador y creativo es crear juegos adaptados a personas mayores o grupos familiares que no tiran a blancos móviles estilo PlayStation 3”.
El segundo tipo de innovación, en tecnología, obliga a preguntarse qué grado de desafío propone a una organización.
PlayStation 3 era para Sony un típico desafío tecnológico, pues la empresa estaba inventando un superprocesador destinado a consolas de juegos y a una base de usuarios preexistente. Por ende, era un desafío al modelo de negocios relativo a cómo la empresa sacará ganancias de una cadena de valor existente. Es lo que Apple hizo con iPod.
Empezando por el final
El objeto final de cualquier innovación es crear interés en la cabeza de los clientes. Al respecto, Midgley define cinco tareas que una organización debe realizar para cumplir ese fin y propone herramientas que los directivos deben aplicar a esas tareas.
La primera tarea es estructural e implica definir la dirección y fijar las normas de instrumentación. La segunda es establecer un equipo. Dado que es clave del éxito, la firma debe seleccionar el grupo más apropiado para el tipo de innovación.
La tercera tarea involucra operar con los clientes como co-creadores. “Se avanza mejor trabajando con los clientes apropiados en el momento justo, no apareciendo de repente y anunciado una brillante novedad para ver cómo gusta”, indica Midgley.
Una vez definido el objeto, formado el equipo adecuado y con una solución que satisfaga fuertes necesidades del cliente, la cuarta tarea consiste en hacer los cambios organizativos necesarios para generar esa solución. Esto es particularmente cierto al innovar servicios o modelos de negocios.
La quinta tarea reside en generar impulso de mercado para la solución. Los managers han de diseñar y crear mercados para innovaciones, comprendiendo acabadamente por qué los clientes las aceptan, o rechazan. Esto es algo que las empresas no siempre hacen bien.
Por ejemplo, el asistente digital personal (PDA) era un artículo notablemente innovador que fracasó al ser presentado por Apple, Tandy y Motorola. Las tres no optaron por el correcto perfil de cliente para estimular el mercado, ni entendieron cómo ese cliente sacaría mejor partido de la innovación. Por consiguiente, las tres compañías terminaron enfatizando las características erróneas del producto.
Entonces, Palm introdujo esencialmente lo mismo pero, estudiando cómo los empleaban los usuarios, la firma logró poner en plaza algo con fuerte atractivo para el comprador. Al cabo, su versión del PDA tuvo enorme éxito y se vendió por millones.
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