Por eso tal vez sea un buen momento voltear nuestra mirada hacia el caso de Air France, que ha presentado en estos días los resultados del ejercicio 2011 y en donde se ha constatado que evidentemente está mal. 
Los resultados del grupo Air France /KLM han caído y son catastróficos, incluso mucho más de lo que imaginaban los analistas. La pérdida del ejercicio en los pasados 12 meses, es decir del 1 de enero al 31 de diciembre de 2011, es de 809 millones de euros, lo que hace (si sabemos hacer bien las divisiones) 2,216 millones de euros por día, o 92,3 euros por hora o, más exactamente, 1539 euros por minuto.

¿Quién puede soportar esta pérdida?

La pérdida es tan notable que ésta se refleja en la caída de la tesorería que ha sido de 1213 millones de euros durante el mismo período, o sea 2308 euros por minuto, o mejor aún, 38 euros por segundo.
Ahora bien, los directivos acusan a todo el mundo de estos malísimos resultados. Es verdad que el petróleo aumenta, pero aumenta para todos los sectores, e incluso para los competidores. Las nubes de cenizas del volcán islandés causaron grandes estragos, pero las más perjudicadas fueron las compañías aéreas británicas.
Incluso la situación política de los países árabes no ha sido demasiado favorable, lejos de eso, y los transportadores del Golfo ¿no se han visto impactados de la misma manera que Air France/KLM?
En lugar de buscar excusas en los factores externos, ¿los directivos no harían mejor en mirar hacia dentro mismo de la empresa? Leyendo los comentarios que estos mismos directivos han hecho sobre los resultados pasados, podremos constatar siempre el mismo argumento: primero que los hechos externos no controlables son la causa esencial de los pésimos resultados y, segundo que han provocado la baja de los costos internos.
No ha habido una presentación de resultados donde estos comentarios no sean puestos en relevancia. Salvo que esos costos han sido esencialmente sostenidos, ya no por la empresa en sí misma, sino por los clientes a los cuales se les ha degradado constantemente el producto, y por los agentes de viajes a los que se les han suprimido las comisiones.

Pérdidas y ganancias

Evidentemente la explotación bajo forma de “hub” es completamente inadecuada a la realidad, si el “hub” no surte la cantidad de pasajeros necesarios para sostenerla saludablemente. Los resultados están a la vista. A fuerza de degradar el producto, en particular en el mediano alcance, esto le ha valido transformarse de hecho en una aerolínea “low cost”.
Excepto que cuesta más caro producir los ratios de productividad del grupo Air France / KLM de aquellos de la competencia de bajo costo.
Y a fuerza de ignorar a los agentes de viajes, éstos se han volcado también, naturalmente, hacia otras alternativas.
De hecho los costos empresarios continúan incrementándose, mientras que los ingresos netos disminuyen bajo un formidable efecto de recortes, constituido por la ofensiva de los transportistas “low cost” y la ausencia de una política activa de distribución.
La comprobación es dramática y no parte de este último ejercicio. El último año con un superávit, lejos de la recuperación excepcional debido a la revalorización de las acciones de Amadeus en 1030 millones de Euros en el 2010, se remonta al ejercicio 2007 /2008.
Desde entonces, a pesar de todos los anuncios, no se ha podido evitar la caída y no se ve que se pueda revertir la situación, salvo que se aplique una cirugía mayor.
Hablando de la competencia de las low cost, la comparación deberá hacerse sobre EasyJet que ha atomizado la contratación de empleados por todo el continente europeo, lo que le ha permitido escapar a aquellas reglamentaciones laborales más caras, como las de Francia, y que debe soportar la propia Air France.
Otra competencia real es el crecimiento del uso de la red ferroviaria, que si bien muchas veces no tiene una gran diferencia tarifaria, los clientes no sufren los efectos perversos de los grandes aeropuertos, se evitan las largas colas en los puestos de control y es más fácil moverse dentro de las estaciones del tren que tienen tamaños más reducidos que los aeropuertos. 

Contrastes

Lo que ha hecho British Airways en algún momento hace ya una decena de años, y para salvar una empresa que iba derecho a chocar contra la pared, es haber practicado un recorte profundo en la red de conexiones, especialmente en el medio alcance y dejando fuera a 10 mil empleados que ya no le eran útiles en esa nueva estrategia.
Ciertamente que British Airways ha perdido varios puestos en la clasificación de las compañías aéreas, pero esto ha salvado la compañía.
Hay que reconocer que los directivos de Air France / KLM han implementado la política inversa, y es muy visible adónde la han colocado.
Después de años el producto se degrada, la clientela no acepta pagar más los precios que permitirían equilibrar las cuentas, los agentes de viajes no son más la carta de triunfo y, por sobre todo, el “hub” que se convierte en la verdadera base de la política de la compañía y de su operación, está en tren de producir efectos inversos. Porque para alimentar las rutas de largo alcance, Air France las ha subvencionado con las rutas de corto alcance, que han perdido 700 millones de euros el año pasado, rutas que siempre habían sido la vaca lechera de la compañía.
Para salir de esta situación, deberán hacer esfuerzos considerables. Numerosos analistas piensan que la posición de Air France era mejor en 1994, más allá de que el Estado necesitó inyectarle 22 millones de francos, que la actual. Ahora bien, ni hablar que el Estado pueda recapitalizar de nuevo su transportista nacional. Las reglas de la Comunidad Europea se oponen. Habrá entonces que salir de esa situación totalmente solos.
La pregunta que uno se puede hacer es la siguiente: los directivos que han llevado la empresa a este estado después de muchos años, que no han querido afrontar la realidad de la competencia, y que se han mantenido “en sus siete” sosteniendo la misma estrategia, ¿son los mejor calificados para llevar a cabo el re direccionamiento absolutamente necesario y terriblemente difícil que se precisa para salvarla?
Sea quien sea quien tome esa determinación deberá tener de su lado la mejor de las suertes.

Fuente: Jean-Louis BAROUX, especialista en aviación comercial de TourMag.com


En la India no la pasan mejor

3000 millones de pérdidas entre el 2011 y el 2012 es lo que enfrentan las compañías aéreas del gigante de Asia. Asfixiadas por los impuestos, por una legislación constrictiva y por una competencia desenfrenada, las aerolíneas de la India atraviesan momentos difíciles.
Una buena parte le corresponderá a Air India, empresa nacionalizada.
Sólo IndiGo tendrá beneficios. Operando hasta el momento en el mercado doméstico de la India con un modelo de Low cost estricto, similar al de Southwest, IndiGo ha hecho un pedido de aviones récord en el 2011.
Jet Airways, que ocupa la posición más importante dentro del mercado interno del país, también ha tenido un buen año, aún si el Estado nacional le reclamara el pago de 350 millones en impuestos atrasados.
En relación a Kingfisher Airlines, actualmente sin BSP, ni formando parte de IATA, sus días están contados sin el aporte de dinero fresco. “Todas las compañías indias sufren en este momento, y eso se debe a tres causas principales”, analiza el director para Francia de la empresa, Michel Simiaut. “Una competencia feroz en el mercado doméstico que ha hecho bajar la ganancia unitaria, la devaluación del 30% de la rupia frente al dólar, y el alza del precio del barril del petróleo y sobre el cual el gobierno impone un impuesto del 30%”.
Las compañías aéreas de la india mantienen negociaciones para que el gobierno suprima este impuesto sobre el petróleo, cuyo aprovisionamiento es un monopolio del Estado.
Y aunque Kingfisher dice tener inversores extranjeros interesados en aportar dinero deberá analizar la legislación que limita la presencia de extranjeros en el capital de empresas indias.

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