Las compañías aéreas de bajo costo (low-cost carriers) surgieron con el objetivo estratégico basado en la optimización de recursos operativos, consolidados de forma tal de lograr el trasladado de las eficiencias obtenidas de la gestión a una rebaja de precios en las tarifas aplicadas al consumidor. El concepto apuesta a la simplicidad en el producto, en los procesos y en la estructura organizacional. La primera que se adhirió fuertemente a este modelo fue la norteamericana Southwest. El desafío era derribar la idea del consumidor de que un producto de bajo costo podía ser de baja calidad.
Este tipo de negocio es muy ventajoso en momentos en que el ciclo económico de un país se encuentra en la curva de desaceleración. Actualmente, tanto Argentina, Brasil como Uruguay están atravesando un contexto caracterizado por dificultades macroeconómicas, que genera impactos importantes en las aerolíneas y la propia conectividad regional.
El contexto regional
Aerolíneas Argentinas, una línea aérea de bandera basada en un modelo de negocios Legacy (clásico) y Estatal reporta pérdidas en el orden de los 2 millones de dólares diarios, aunque se encuentra en pleno proceso de reestructura hacia la búsqueda de eficiencias que permitan reducir drásticamente estos números rojos.
Recientemente, el director-fundador de Ryanair hizo público el avance de las negociaciones con Andes Líneas Aéreas para la adquisición de su Certificado de Operador Aéreo (AOC), lo que le permitiría operar una compañía con rutas de cabotaje. En sus declaraciones al diario La Nación de la Argentina, sentenció "Vamos a triplicar el total de argentinos que viajan en avión”. Sin embargo, apuntó a que la problemática se encuentra en las tasas aeroportuarias y las regulaciones que se aplican a los precios de los pasajes. La imposibilidad de cobrar los tickets aéreos por debajo de lo que estableció el gobierno en 2002 a través de una banda tarifaria es una de las causas más destacadas. Para lograr el ambicioso objetivo es necesario que las aerolíneas puedan competir con el transporte suburbano en cuanto a sus precios.
En Brasil, el grupo LATAM —que integró a la brasileña TAM con la chilena LAN— cerró su balance del año pasado con pérdidas superiores a los 300 millones de dólares, más allá del aporte de inversión que ha significado lograr las sinergias necesarias para la fusión de ambas compañías. Sin embargo, Azul Linhas Aéreas, que aplica un modelo de bajo costo promovido por su fundador David Neeleman —el mismo de la norteamericana JetBlue— ha crecido sustancialmente gracias a su apuesta a conectar ciudades medianas, y jugó un papel decisivo para que brasileños que nunca se habían subido a un avión tuvieran su bautismo aéreo. Hoy se encuentra abriendo rutas internacionales, una de las cuales próximamente unirá a Montevideo desde Porto Alegre.
En el ámbito local, ALAS Uruguay no ha podido consolidarse como una Aerolínea Nacional de Referencia, y apenas alcanza un 25% del flujo previsto en su plan de negocios, desde el comienzo de las operaciones en enero de 2016. Su plan estratégico no se presentó como una aerolínea de bajo costo, al contrario, apuntan a brindar un servicio de calidad, caracterizado por un buen servicio a bordo, atención personalizada y más espacio de confort entre asientos.
Hubo algunos intentos de imponer un modelo de bajo costo en el Uruguay como el de U-Air, pero no prosperó debido a la posición dominante que poseía PLUNA por aquel entonces. Cuando la excompañía uruguaya renovó por completo su flota en 2008 tomó algunos atributos de este modelo de negocio y contribuyó a regular los precios de las tarifas en beneficio de los pasajeros, pero no llegó a catalogarse como low-cost; se posicionó como una empresa híbrida con una composición de producto, servicios y estructura organizacional más compleja. Se basó en el modelo de hub (centro de conexiones) y tuvo muchas dificultades relacionadas con contingencias, incluyendo algunas importantes de carácter meteorológico como la ceniza volcánica, medidas sindicales sostenidas por el control de tránsito aéreo en la Argentina, y la competencia promovida por la regionalización del Aeroparque Jorge Newbury, entre otras. Asimismo, nunca se animó a imponer la condición más importante de los pasajes en este tipo de compañías: la venta punto-a-punto y, por consiguiente, la no cobertura de los pasajeros en conexión (que representaba un 20% de su composición del público). Estas contingencias resultaron en importantes desembolsos que profundizaron sus pérdidas hasta el quiebre a mediados de 2012.
La crisis económica es favorable para el modelo
Los momentos de baja económica suelen ser los más propicios para el desarrollo de estos modelos de aviación comercial. Durante la crisis aeronáutica causada por los atentados del “11S” en los Estados Unidos, la compañía irlandesa Ryanair —principal aerolínea del Viejo Continente y ejemplo paradigmático de este modelo— logró negociar un contrato muy ventajoso con el fabricante norteamericano de aeronaves Boeing, asegurando así la incorporación de una flota de aeronaves moderna y eficiente.
Este tipo de práctica favorece la composición de costos de leasing y financieros, además de que supone ahorros operativos sustanciales en el mantenimiento de las aeronaves, costos de capacitación y habilitación de las tripulaciones, y en gasto de combustible (el costo variable más importante en la aviación) por la mayor eficiencia de los motores de las aeronaves modernas. La búsqueda por optimizar el punto de equilibrio a nivel de operaciones puede complementarse con estrategias de mejora de los niveles de capacidad de las aeronaves, renovando los interiores con asientos ergonómicos (slimseats), que por su menor peso también contribuyen a una reducción adicional en el gasto de combustible y por consiguiente a bajar el costo unitario de asientos disponibles por kilómetro (CASK).
Algunos cálculos, basados exclusivamente en la mayor densidad de asientos y factor de carga (manteniendo los demás costos iguales) indican que las compañías bajo este modelo obtienen un CASK un tercio menor a las compañías tradicionales, operando la misma aeronave.
Costos por Ingresos
Otra práctica contracíclica es la transformación de algunos centros de costos en ingresos, conocidos como “ancilliary revenue” (ingresos auxiliares). Aquí la idea central es desagrupar los componentes incluidos en el diseño del producto/servicio del transporte de pasajeros convencional, de modo de lograr una experiencia de usuario equivalente a un “commodity”: cualquier servicio adicional generará valor percibido para el usuario y nuevos ingresos para la empresa. El cobro de la comida, franquicias de equipaje ampliadas, reserva de asientos especiales, embarque prioritario, free-shop a bordo, y un sinfín de servicios complementarios generan una facturación genuina que puede representar importantes cifras al término del balance; hay aerolíneas (como Sprit o Ryanair) que alcanzan registros del orden de 50 dólares adicionales por pasajero (en su tercer año de implementación de esta modalidad, PLUNA llegó a facturar más de 12 millones de dólares anuales por este concepto, unos 6-7 dólares por pasajero).
Otras políticas de ahorro incluyen la no contratación de servicios de rampa habituales como la limpieza y "cruzar" los cintos —que queda a cargo de los tripulantes de cabina— y, junto a la ausencia del servicio a bordo, que insume tiempo debido a la rotación en el abordaje de carros de comida por parte del servicio de catering, se optimiza el tiempo de permanencia de la aeronave en tierra. El turn-around (escala) se reduce sustancialmente, y se prioriza la aeronave en vuelo. Tanto en la Argentina como en el Uruguay los gremios de tripulantes de cabina ya han planteado sus reparos con estas prácticas. Asimismo, el concepto de “free seating” (sin asiento asignado) permite procedimientos de embarque más ágiles y contribuye a la puntualidad, uno de los atributos más valorados por los pasajeros en el mundo aeronáutico.
El enfoque netamente comercial es otro factor determinante de este modelo. Según publicamos en nuestra columna, “el 92% de los pasajeros reserva su vuelo online”. Este canal, de la mano de políticas agresivas de precios y algoritmos inteligentes de establecimiento de tarifas en base al nivel de reservas y proximidad a la fecha del viaje, incluyendo políticas como el “last minute ticket” (pasaje de último minuto) que rebaja la tarifa para aquellos pasajeros que se presentan poco tiempo antes de la salida del vuelo y, de esta forma, acceden a tarifas muy atractivas por dichos asientos que quedan disponibles, redunda en manejos más eficientes de la oferta y reduce sensiblemente los gastos en marketing y publicidad.
Volviendo al caso local, ALAS Uruguay destinó un 10% de su inversión inicial en establecer una campaña de publicidad de lanzamiento de su marca a nivel regional. Mientras tanto, las aerolíneas low-cost buscan formas innovadoras de atraer y “capturar” a sus pasajeros. Por ejemplo, WOW Air de Islandia, ha transcendido la tradicional presencia en redes sociales y utiliza la popular aplicación “Tinder” de encuentro de parejas para regalar pasajes a sus potenciales clientes.
Aeropuertos Alternativos
Las aerolíneas de bajo costo suelen operar en aeropuertos considerados secundarios o alternativos. En varios casos, esto permite mejores negociaciones de horarios (slots) así como tarifas convenientes para las operaciones de plataforma, permisos de despegue y parqueo. En ocasiones, es posible obtener subsidios por parte de los gobiernos locales por rutas inexploradas hacia estos destinos no convencionales. Asimismo, las aeronaves no sufren los tiempos de demora ocasionados por el congestionamiento habitual en aeropuertos importantes. Tanto la Argentina como el Uruguay carecen de aeropuertos alternativos para sus capitales: Buenos Aires, y Montevideo, respectivamente. Por otra parte, el consorcio Aeropuertos Argentina 2000 a cargo de la gestión de la mayor parte de los aeropuertos de la Argentina (muchos de los cuales posee gran capacidad ociosa y resultados deficitarios) debe cobrar altas tasas en los aeropuertos principales para subsidiar las otras terminales aéreas. A modo de ejemplo, la tasa que se le carga a un Puente Aéreo es del orden de los 55 dólares (ida y vuelta). Para que el ticket fuera low-cost debería ubicarse la tarifa de la línea aérea en el orden de 1 dólar, cosa absolutamente improbable e imposible en el contexto actual.
Los servicios de rampa en los aeropuertos principales también son caros. INTERCARGO, la empresa de prestación en la Argentina (de propiedad del Estado) triplica los costos de su colega Candysur del Aeropuerto Internacional de Carrasco. En el sondeo primario realizado por Ryanair ante su llegada a la Argentina, planteó la necesidad de auto-prestarse estos servicios. Habrá que ver si los sindicatos estarían de acuerdo con una medida de este tipo. Por su parte, en el Uruguay Aerolíneas Argentinas se auto-presta los servicios de rampa, pero muchas veces no se justifica esta inversión en equipamiento por el poco movimiento de aeronaves que tiene las aerolíneas que operan en Carrasco.
Eficiencia vs Rentabilidad
En el Estudio de PDA Media & Consulting titulado “Beneficios de una Aerolínea Nacional de Referencia” profundizamos sobre estos aspectos esenciales para la viabilidad de una compañía aérea local.
En 2016, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) pronosticó apenas un EBIDTA de 1,26 dólares por pasajero para la región Latinoamericana. Esto acota el margen de maniobra en las aerolíneas de la región, aún cuando se prevé un moderado crecimiento del orden del 5% en el volumen de pasajeros. La optimización debe ser la regla para cualquier aerolínea que se precie de atender estos mercados.
Sería conveniente y factible que el Estado pudiera brindar asistencia en aquellos períodos o ejercicios en los que una empresa eficiente no necesariamente será rentable. Estas contingencias deben recibir un tratamiento especial y establecer protocolos de acción por parte de las políticas de Estado, capaces de brindar soluciones o compensaciones. Debe instrumentarse una suerte de “Seguro de Contingencia”, a los efectos de asegurar la operación continua, donde el Estado fortalezca a la aerolínea toda vez que exista una contingencia externa importante que así lo requiera. Este situación sería aplicable a la nueva compañía ALAS Uruguay, en tanto se velara por la optimización de sus recursos mediante una gestión eficiente auditada por una mirada con lupa por parte de los inversores iniciales (el Fondo para el Desarrollo).
Conclusión
Es muy alentador que una compañía como Ryanair intente establecer una base en la Argentina, ya que posee la experiencia, la espalda financiera y el modelo de negocio consolidado de una aerolínea de bajo costo, nada menos que la más importante del mundo. Para ello deberá superar algunos desafíos importantes como la inflexibilidad de las regulaciones, la intransigencia de las corporaciones sindicales y el proteccionismo por parte del Estado a su compañía de bandera Aerolíneas Argentinas.
Por su parte, en el Uruguay muy pronto finalizará su proceso de certificación Amaszonas Uruguay, que —según vimos en nuestro artículo “¿Qué viene a hacer Amaszonas al Uruguay?” aplicará un modelo similar al de la exPLUNA de LeadGate, utilizando jets regionales Bombardier muy eficientes y óptimos para las rutas de 2 horas de tiempo de vuelo. No será de bajo costo, pero se alinea con la hibridización del modelo, acercándose al de bajo costo.
Será por el bien de los pasajeros, para brindar nuevas oportunidades de “bautismos” a bordo, mayor acceso a tarifas convenientes e incremento de la conectividad de los países del sur de Sudamérica.
Portal de América - por Alejandro Spera Reguitti @alejandrospera
