Desde la herejía del cierre de Pluna reclamamos por la existencia de una Aerolínea Nacional de Referencia (ANR), lo explicamos de todas las maneras posibles. La primera vez en el Club de la Fuerza Aérea, en diciembre de 2012; en el anexo del libro Pluna, el riesgo de volar alto y también en este mismo PDA, en el espacio de nuestra consultora  por lo tanto, no pretendemos generar con este artículo ninguna nueva discusión. La abrumadora mayoría de quienes conocen esta actividad entienden de que se trata. No fue el caso de los integrantes del directorio de Alas uruguay quienes se empeñaron en seguir hablando de aerolínea de bandera.

Desde el mismo inicio de la gestión los directores de Alas Uruguay recibieron sin condicionamientos y sin costo, el apoyo de una consultora nacional el cual por conocerlo, por primera vez estamos en condiciones de relatar.

La mencionada empresa desde el más absoluto silencio logró que los recibiera la actividad privada en su totalidad, en la sede de la Cámara de Turismo y emitiera una declaración de apoyo al proyecto. Fue la primera muestra de apoyo del sector empresarial del turismo uruguayo.

Presentó diversos proyectos entre los que se encontraban la creación con la participación de los principales  operadores locales y de la región de un novedoso sistema de operación turística, propuso la producción de una revista mixta que sirviera para su uso a bordo y también como órgano institucional la cual sería siempre propiedad de la aerolínea y en la que la misma debía ceder apenas un porcentaje de la recaudación publicitaria.

Además de todo ello, decidió poner a disposición y absolutamente a su cargo y riesgo una herramienta que consideraba en aquél momento imprescindible, el asesoramiento idóneo y para ello hizo llegar a Uruguay no en una, sino en varias oportunidades a uno de los más prestigiosos consultores internacionales en materia de aviación comercial, especializado en la región. Máster en aviación comercial; piloto privado, asesor de las principales corporaciones internacionales de la actividad a las que en varias oportunidades les organizó y les organiza sus eventos.

En todas esas oportunidades las reuniones fueron efectuadas con los principales directores de la aerolínea y obviamente, les fueron marcados los disensos y recomendaciones. No solamente no se fueron aplicando los consejos vertidos,  sino que en ninguna oportunidad existió la delicadeza por parte del directorio de responder concreta y oficialmente a ninguna de esas instancias de colaboración propuestas por la consultora.

Recientemente, en los primeros días de noviembre de 2015 viendo el total estancamiento que sufría el proyecto; el atraso en la puesta en marcha y por conocimiento de la interna, habiendo detectado la gravedad de la situación financiera, el principal de la firma tomó la iniciativa una vez más, contactando a uno de los referentes de la aerolínea quien coincidiendo con su percepción, le invitó a reunirse, lo cual hicieron por espacio de un par de horas.

A la salida de esa charla, ambas partes tenían la plena convicción de la gravedad del contexto y de la imperiosa necesidad de un cambio radical que incluía relevos en la conducción y algún modo de intervención exterior que diera oxígeno a esa grave realidad. Consultaron entonces si una vez más valía la pena que se involucrasen y la respuesta fue afirmativa.

En menos de 24 horas la consultora elevó una propuesta en la que aseguraba presentar al o los representantes que designase el directorio en un foro de líderes que se realizaba por esos días en una capital caribeña con una agenda de reuniones elaborada por ellos en ese corto lapso que incluía encuentros exclusivos con varios directores ejecutivos de algunos grupos aéreos internacionales de primer nivel y también de aerolíneas prestigiosas que podrían ver con mucha naturalidad la eventual alianza estratégica con Alas Uruguay, la posibilidad del establecimiento de códigos compartidos e inclusive la contratación en sistema back up de alguna de sus aeronaves.

La propuesta fue de inmediato rechazada por el directorio. ¿La razón? muy simple.

Ningún inversor financiero (no era el caso) pero tampoco (o mucho menos) uno estratégico, pensaría siquiera en sentarse a negociar con un directorio integrado por dirigentes sindicales como es el caso de Alas Uruguay. De manera entonces que la imprescindible gestión en búsqueda de la aparición de un inversor fue abortada porque la aceptación debería haber incluido el paso al costado de los actuales directores.

Demasiados errores desde las gateras

La elección y el momento de la concreción de los arrendamientos de los aviones. El primero lleva diez meses a unos 90 mil dólares mensuales, el segundo siete y el tercero entra en el segundo mes, todos, sin volar una sola hora comercial.

Por desconocimiento y por comprar barato, ante la triste realidad que entre sus filas no contaban con quienes pudieran asumir ese rol, debieron contratar los servicios de  un consultor externo para ir a Ucrania a tomar contacto con los dos primeros aviones.

La elección fue realizada entre dos profesionales brasileños. Uno presupuestó por el trabajo en cuestión 15 mil dólares, el otro 50 mil. Se contrató al más barato.

Entre cientos de observaciones que acumularon ambas aeronaves por parte de la DINACIA, las dos más gruesas fueron la inexistencia de trazabilidad de uno de los motores del primer avión CX-OAA, el cual terminó siendo sustituído y la perentoria validez del certificado anticorrosión del segundo avión, el CX-OAB, el cual apenas culminó los vuelos de prueba en octubre hubo que enviarlo a Porto Alegre a hacer el proceso denominado CPCP (Corrosion Prevention and Control Program) con un costo por encima de los 200 mil dólares. Este control debe realizarse a intervalos que no superen los 7 años de acuerdo a las normativas de la FAA, lo cual indica un error muy grosero.

Todo el proceso desde la constitución ha carecido de la más elemental transparencia.

Los mismos integrantes del directorio conducen el sindicato, no hubo ninguna asamblea desde el inicio de Alas Uruguay como empresa. Hace más de ocho meses que los integrantes de una aerolínea sin capital propio, cobran en su conjunto alrededor de 600 mil pesos mensuales.

Se realizaron los cursos de capacitación del personal técnico con tanta anticipación que ya están vencidos y deben realizarse nuevamente a un costo de 300 dólares la hora del simulador.

Es una gran incógnita saber quien le impuso a Alas Uruguay la contratación de la agencia de publicidad a la cual erróneamente también utilizaron como empresa asesora en comunicación. En reiteradas ocasiones nos han manifestado el descontento y la determinación en sustituirla apenas venza el contrato. Los resultados están a la vista.

Como todos conocen, se está realizando una campaña de Branding a un costo de un millón de dólares cuando no hay certeza alguna de la fecha del inicio de operaciones. Por un error garrafal desde el comienzo, se lanzaron las primeras imágenes y logos institucionales con la marca Alas U y cuando se quiso imponer la verdadera, Alas Uruguay, fue tarde ya que la mayoría absoluta sigue llamando a la empresa Alas U a pesar de la campaña para instalar la marca.

La gran disyuntiva: ¿empresa privada a secas; de bandera o de referencia?

La respuesta es tan simple que no resiste comentarios.

Si es una empresa privada a secas, la expectativa de vida con un capital de giro de poco más de tres millones de dólares y una posibilidad muy restringida de generar flujo de caja que respalde la operativa claramente escasa, se puede concluir que es de muy corto vuelo.

Luego del estruendoso fracaso de Pluna, del costo altísimo que aún no terminó de conformarse por la ineptitud gubernamental en administrarla, a nadie en su sano juicio se le podría ocurrir que la aerolínea Alas Uruguay sea una empresa de bandera.

Como hemos reiterado hasta el cansancio, la única chance posible es la de encararla como una Aerolínea Nacional de Referencia. Intervenirla y financiarla, proveyéndola de una dirección ejecutiva o del asesoramiento de una consultoría idónea, que suplante en forma inmediata al actual directorio, a menos que se este dispuesto a:

a) Dar por perdidos los 15 millones de dólares del FONDES.

b) Seguir sumiendo al Destino Turístico Uruguay en la más cruda falta de conectividad aérea con la región inmediata y a una mayor distancia tarifaria que de millás aéreas desde los mercados emisores naturales.

c) Asumir el nuevo desprestigio que resultará del incumplimiento de los arrendamientos de las aeronaves.

d) Por más empresa privada que se la quiera hacer aparecer no dejará de ser ante los ojos externos, una empresa generada y financiada por el Estado uruguayo.

La muy probable discontinuidad del proyecto cuando aún no comenzó a funcionar realmente se sumará al aún no resuelto cierre de Pluna (ni judicialmente ni financieramente) con el consiguiente escándalo mediático y obviamente político que acarreará.

Recomendamos guardar este artículo y tenerlo a mano.

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