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A contramano, como solemos hacer periodismo a diario en este rincón del mundo, vamos sumando coincidencias. Las primeras fueron las del Ministro de Transporte Enrique Pintado, diciendo que Pluna estaba mejor ahora que antes y que nunca en la historia, el Estado había invertido menos en la aerolínea que ahora.  Ahora es Di Cio, Director de Abiax Air, uno de los consultores internacionales en aviación comercial más prestigiosos, al punto que la propia IATA le confía la organización de sus eventos, quien dijo esto, al ser consultado por nosotros en el programa Portal de América Radio, de El Espectador de Montevideo, este domingo 24 de junio. Por la importancia del tema y del entrevistado, nos tomamos la licencia de utilizar este espacio editorial para su publicación, sencillamente porque es el de mayor y mejor visibilidad de nuestro medio.

"Han pasado cosas entre el socio privado y el Estado últimamente, han habido cambios pero, a pesar de ello, Pluna tiene muy claro lo que está haciendo y a qué se está dedicando".

O sea que lo positivo es que ha ganado identidad en este período.

"Dejando en claro que es sin tomar partido por ninguna parte. decimos que sin dudas, tiene una identidad, tiene una posición, se ha dado a conocer muchísimo más en estos últimos años y les agrego, ya como una intuición personal, que las casi mil personas que trabajan en Pluna tenían en claro lo que estaba haciendo la compañía y que modelo de negocio estaba siguiendo. Me parece que es un paso adelante, teniendo en cuenta el lugar en el que estaba antes de la última administración".

¿El modelo está definido y puede perdurar venga bien venga?

"Lo primero que debe decir alguien que entienda de aviación es que no existe un modelo único que sirva para poder replicar en cualquier situación; no hay un modelo mágico que garantice eficiencia y rentabilidad. Lo que si se puede decir es que en los últimos años se ha definido un modelo, se ha conformado una flota, se ha creado el hub del sur, entonces se puede tomar como que -esto es a lo que estamos jugando- y eso, para los pasajeros, hasta para el propio personal es un gran beneficio. Que se pueda mantener este modelo o se pueda desarrollar otro, las dos opciones son aplicables pero lo importante es que ya hay una plataforma, un modelo que está establecido, independientemente de los resultados económicos que ha arrojado".

Interrumpimos a Di Cio y le dijimos que viendo que la coordinación público-privada en una empresa de esta característica no es precisamente simple, le recordamos que él mismo nos había comentado que lo aconsejable era mirar a la región.

"El Estado uruguayo no puede dejar de mirar a la región y no solo para ver modelos operativos sino también los diferentes tipos de participación accionaria. En América Latina hay alrededor de 60 aerolíneas, la enorme mayoría de ellas privadas, pero hay algunas excepciones y entonces, no se puede obviar esa mirada, no digo que haya que copiar a ninguna, digo que hay que mirar lo que se está haciendo en la región donde por cultura, por proximidad, tiene situaciones muy parecidas. Si bien la mayoría de las 60 aerolíneas son privadas, hay algunos de asociaciones mixtas con el control estatal como es el caso de  las de Bolivia y de Venezuela y el más conocido, de Aerolíneas Argentinas y está el  de Ecuador, que puede definirse como un sistema híbrido, ya que es una aerolínea que era gestionada por la Fuerza Aérea, a través de una sociedad independiente. Los resultados, pueden ser buenos o malos, depende de como se miren, pero nunca son similares. Lo que está claro es que en la participación público.privada, en el día a día se ven tires y aflojes que pueden no resultar del todo convenientes para llevar adelante una gestión".

¿Se puede seguir hablando de líneas de bandera?

"Para mi es un concepto arcaico, que ha quedado archivado, prácticamente no tiene ningún sentido, salvo en algunos casos puntuales, de acuerdos bilaterales. En Latinoamérica, si uno se fija, ya no existen líneas de bandera como tales, incluso las que llevaban el nombre de su país, ahora llevan nombres comerciales".

Separas especialmente lo que es el resultado económico al de la gestión, por ejemplo, en el caso de Aerolíneas Argentinas, ¿hay que pensar que lo verdaderamente relvante es el tema de la conectividad y la imagen del país?

"Si, pero no solamente en el caso de Aerolíneas Argentinas, sino en el caso de cualquier empresa que es estatal o si no, tomemos por el lado negativo, cualquier empresa privada, más allá de la eficiencia o del resultado operativo, tiene que atender a fines de lucro, entonces cuando un Estado está 100% detrás de una aerolínea, no siempre el objetivo es la rentabilidad, hay otras variables que empiezan a jugar y quizás para el Estado, no sea la rentabilidad el principal objetivo, pero si hay que entender que cuando hay un privado, el objetivo es ese. Pueden coexistir  modelos que busquen o no la rentabilidad, lo que no puede haber son modelos que no sean eficientes en cuanto a su operatividad".

Si el Estado uruguayo te preguntase: ¿Di Cio que hacemos?

"Lo primero que respondería es que están en una posición muy buena y que no sería recomendable seguir mirando hacia atrás. El Estado uruguayo está en una buena posición, tiene una aerolínea con un juego definido, con un modelo definido, con una flota uniforme, con un interesante número de pasajeros para un mercado como el de Uruguay. Esto naturalmente despierta la curiosidad de consultores y de empresas de todo el mundo, ya que no es frecuente que un Estado deba tomar una decisión que abarca varias cosas, darle o no continuidad al modelo; que modelo de participación, que involucramiento tiene el Estado. Es muy bueno contextualizarlas, mirando hacia otras regiones y decir, bueno esto es lo que podemos hacer. Las variables son diversas, pero en algún momento debe tomar una determinación y creo que debe a ser corto plazo, pero lo hará desde una plataforma parado en una posición  en la que este grupo privado lo ha dejado muy bien para afrontar esta nueva etapa".

En el contexto actual, el Plan "A" es Jazz, ¿como lo ves?

"Hay algo que a mi no me queda claro desde un punto anterior, ¿el Estado uruguayo busca planes de acuerdo a lo que se va cayendo o busca un modelo de gestión?, más claro, ¿busca un privado que le gestione el 75% o si no aparece el privado tiene un plan B o C?. Para mi el paso previo, que es lo que me consultan, es qué modelo de propiedad quiere el Estado uruguayo. Suponiendo que esté buscando alguien que le gestione el 75% que dejó vacante el grupo LeadGate, Jazz puede ser una buena opción como lo puede ser cualquier otra línea aérea, eso dependerá de la oferta o de la afinidad, pero insisto, lo que hay que resolver es -quiero un privado, quiero un privado al 75, quiero un privado al 100 o quiero ser yo el Estado el 100 y volver a lo que hicimos en algún momento- me parece que hay que ir por esa definición, veo que se está jugando a ver que aparece y que se va descartando".

En el caso que no prospere la posibilidad de Jazz, ves al Estado uruguayo contratando a un CEO?.

"Si, puede ser una de las opciones. Hay que ser sincero, la historia en Latinoamérica dice que el Estado no tiene la vocación tan fuerte de prestar un servicio como lo hace un privado. Obviamente el foco del debate es alrededor de la rentabilidad. Pueden contratar una persona, si es alguien que entiende esto no va a venir solo, querrá traer a su equipo. Pueden poner el 75% en manos de una empresa privada; habrá que ver a que empresa privada le interesa compartir un 25% con un estado con el cual inevitablemente, en el día a día vas a tener tires y aflojes en cuanto a las decisiones que tomes, sobretodo si hablamos de una compañía que es 100% privada y está acostumbrada a tomar sus decisiones. No es fácil encontrar un operador que venga del mundo privado y que esté dispuesto a sujetar sus decisiones o que sean compartidas. No quiere decir que sea imposible o que esté mal, pero no es simple".

De acuerdo a lo que te dicen los consultores que te llaman, ¿Cuál sería el escenario ideal para ellos?

"Es una pregunta bastante compleja, parecería que hay interés en que haya operadores 100% privados. Insisto en esto: Pluna está muy bien posicionada, el Estado debe tomar una resolución y lo que se está viendo desde afuera es que no está el panorama muy claro. ¿Si no concreta con Jazz que hace el Estado, sale a buscar a otro?"

El Estado está buscando un operador privado que se haga cargo del 75% de las acciones y de la gestión. En las últimas horas se ha dado un caso bien particular por el lado de GOL que acaba de contratar un nuevo CEO.

"Si, GOL está atravesando dificultades y yo siempre digo lo mismo, como sucedió con el grupo inversor que acaba de salir de Pluna, no siempre es imnperioso que a una aerolínea la conduzca alguien de la industria, ni tenga experiencia en aviación ni que tampoco sea de determinada nacionalidad, lo que se necesita es idoneidad para manejar la empresa. Los cuadros técnicos o las gerencias, se conforman con gente capacitada que en algunos casos si, deben tener un claro relacionamiento con la operatoria local, pero para dirigir una empresa de aviación no es necesario o no es fundamental, ni que sea una persona de la industria ni que sea una persona originaria del lugar. En el caso de GOL, el dueño contrató a una persona para sustituirse a si mismo en la Dirección General y trajo a un ejecutivo que viene de la industria automotriz".

Para el final, ¿qué tiene el Estado uruguayo con Pluna, un hierro caliente o una oportunidad?

"Absolutamente una oportunidad. O bien de desarrollar más el modelo o desarrollar más la línea aérea pero, sin dudas, es una gran oportunidad porque es una empresa que está posicionada, está definida en su línea de negocios y el Estado solamente tiene que decidir que quiere hacer con ella, pero tiene una posición positiva mirando hacia adelante".

Portal de América