por Luis alejandro Rizzi, desde Buenos Aires, Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. @007Rizzi
Me fijé algunos objetivos que creí que no podrían ser objetados, unos inmediatos y otros de más largo plazo. Entre los primeros intentaría prescindir del apoyo económico del Estado, el segundo impulsar las ventas en el exterior y en lo posible las directas que no llegaban al 20% del total, bajar las comisiones, crear la clase intermedia o “business”, incrementar las ventas en el segmento de “negocios”. De todos modos, ese porcentaje del 20% era muy bueno, en el resto de la actividad, me decía un agente de viajes mayorista el viernes pasado, era muy alto, en la industria no superaba el 10%.
En ese sentido invitamos a ejecutivos de primera línea a conversar con nosotros y ofrecerles los servicios de la empresa, algunas comenzaron a usarlos, en especial los vuelos directos a Madrid y a Miami, por las conexiones que ofrecían esos aeropuertos.
Restablecimos el vuelo 1300 directo a JFK, Nueva York, los días sábado, que regresaba el día siguiente. Esta pata del vuelo, tenía mayor ocupación que la ida. El resto de la semana se llegaba con escala en Miami, lo que penalizaba los dos destinos.
Entre los objetivos de más largo plazo, buscar la forma de comenzar a incorporar al personal en la administracion de la empresa, la duda era si debía hacerlo con los gremios o de modo directo, opté por el primer camino.
Era necesario racionalizar la dotación, usar la tecnología que comenzaba a facilitar la gestión y usando pautas comparativas, parecía obvio que la dotación de personal era excesiva.
Este último era un tema muy delicado, ya que dentro de la crisis económica y social que estaba en sus comienzos no me parecía políticamente oportuno poner esta cuestión en debate.
Personalmente creía que las cosas tenderían a agravarse en el mediano plazo, aunque nunca pensé que llegaríamos a la situación actual. Visto en retrospectiva, pensé que la crisis se daría en el 90 y que marcaría un hito. Ocurrió la crisis, pero no se logró cambiar nuestra cultura politicoeconómica.
Todo esto lo pensaba en soledad absoluta, ya que cuando intentaba plantear la cuestión entre mis allegados, no sentían interés, sólo con Ernesto Ziedlockzec llegué a conversar sobre estos temas, que siempre mostró disposición a escuchar e incluso a proponerme alguna idea práctica.
Lo conversé también con gente ajena a la empresa, que creía especialista en estas cuestiones, pero me sumergían en un insoportable macaneo.
Si bien ya desde el sector privado me había desencantado de los “asesoramientos externos”, en el Estado es más persistente el asedio. Todos tienen soluciones que sólo funcionan en los papeles, y cuando se desmenuzan me han generado vergüenza ajena. Recuerdo un caso en el que me habían dicho de modo muy serio que la empresa tenía que bajar los gastos e incrementar sus tarifas. -El estudio que nos querían vender era donde bajar gastos y que tarifas debíamos aumentar. Las de cabotaje las fijaba el Estado y las internacionales el mercado. Además, reitero, había un marco político cultural que finalmente me expulsó.
Solo encontré apoyo en un encuentro circunstancial en Aeroparque con Willy Reynal, que compartía mi idea de bajar las comisiones de agencia que en algunos casos llegaban al 33%, es decir por cada dólar que se vendía un billete, 33 centavos quedaba en poder del intermediario. Con ese nivel de comisiones las agencias además le quitaban a la empresa la dirección de su política comercial, ya que ofrecían como argumento de venta descuentos que surgían de las comisiones que cobraban por sus ventas. Pero Reynal también me advirtió, la tecnología dentro no más de 15 años eliminará este cruel negocio de la intermediación. Asi fue. Reynal también me explicó el modo que había encontrado para bajar el costo de la intermediación.
Había también inconvenientes graves. La flota de Aerolíneas Argentinas, salvo los 737, era comercialmente obsoleta. Eran excelentes aviones, muy bien mantenidos, pero aún con plena ocupación, que en esa época era más o menos el 80%, se perdía dinero con los 727, los 747 200 y el SP, y los Fokker para colmo había dos modelos diferentes. Había también diferentes motores.
Me costó entender el modo en que se había equipado la empresa. Por ejemplo los 727 no eran aviones para nosotros, ya que se afectaban al cabotaje y la distancia mínima necesaria para perder lo menos posible eran de 2500 a 3500 Km, que sólo se alcanzaba en un vuelo directo a Rio Grande, provincia de Ushuaia, desde Aeroparque o Ezeiza.
Podría explicarse la flota Fokker porque tenían aptitud para operar en cualquier tipo de pista. En esos años había aeródromos con lo mínimo indispensable para operar con seguridad. Algún trabajo al respecto habíamos hecho allá por 1960 y pico con la gente de la línea AVRO, Jorge Gelso, el Polo Arias y otro grupo cuyos nombres no recuerdo.
Los 747 200 ya daban pérdida volando a full, la versión 300 no era alternativa y la 400 recién comenzaron a volar a fines de la década del 80.
Pero lo más grave era que en esa época no había alternativa de aviones para nuestras necesidades, y más grave, que ni la empresa ni el Estado podían financiar una renovación de flota.
Tuvimos una fuerte embestida por el modelo 310 de Airbus, incluso con intervención de la cancillería por cuyo intermedio llegaron a nosotros, pero ese modelo no nos servía. El canciller Dante Caputo en dos oportunidades se comunicó con Domingorena, para que se interese de modo personal en el tema. Ese avión, en definitiva, era un 727 más moderno como lo era el 757, pero que se pensó y diseñó para cruzar el Atlántico Norte.
Pero el tema más grave era la inflación y la política salarial, este problema me absorbería casi por completo y obviamente obstaculizaba mis modestos objetivos.
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