por Luis Alejandro Rizzi, desde Buenos Aires
Cuando llegué a Aerolíneas Argentinas en diciembre de 1983, la conocía bastante desde afuera, y probablemente eso me daba mucha más claridad respecto a quienes desde adentro trataban de hacerla sustentable y productiva.
Ello al margen de ciertos vicios que no hacían al fondo de la cuestión.
Aclaro que durante diez años fui abogado de APLA, y además trabajé con ATVLA (Asociación de técnicos de vuelos de Aerolíneas Argentinas, especialidad hoy desaparecida o absorbida por la del piloto).
Conocía también bastante sobre el sistema de comercialización imperante en el transporte aéreo, gobernado de hecho por los diferentes agentes de viaje, que merced a las generosas comisiones vigentes eran quienes en definitiva determinaban las políticas comerciales de las empresas.
Las ventas directas en general no superaban el 20%, en Aerolíneas era del 17% y las pudimos llevar un poco por encima del 20% en un año.
El promedio de comisiones tenía un piso del 12% para el cabotaje y en internacional podía llegar al 32%. Esta comisión se aplicaba a prácticamente al 40/50% de las ventas de billetes internacionales de largo recorrido.
Ese nivel de comisiones me resultaba irracional, y recuerdo que en un fugaz encuentro con Willy Reynal en Aeroparque durante el año 1984, me dijo que le gustaba mi idea pero que la cuestión de la comercialización la resolvería la tecnología en los próximos 15 años. No se equivocó.
Era una época en que se aceptaba que la actividad era naturalmente deficitaria, y que los estados de uno u otro modo debían sostenerlas. Salvo las empresas estadounidenses, casi todas las europeas eran estatales o con mayoría accionaria estatal. Se establecían privilegios políticos comerciales para las llamadas líneas de bandera, que en el caso argentino se concretaron en la ley 19030, aún vigente.
Es obvio, la empresa perdía dinero, a veces más a veces menos, tal como surgía de los balances que pude consultar. Si mal no recuerdo, un sólo balance del lapso 1976/1980 había dado resultados azules. Todos los demás mostraban números rojos, unos más intensos que otros.
Económicamente la empresa en si era inviable.
La flota era comercialmente obsoleta y sólo los 737-200 eran rentables en la mayoría de las rutas a la que estaban afectados.
Las tarifas las fijaba el estado sin consultar a la empresa, con un criterio político, tal como lo mandaba la referida ley 19030.
No obstante, logramos comenzar con algunos cambios como fue el “hub” Córdoba, armado por Eugenio Negre y el gallego Garcia Lemos, sin fijar tripulaciones en esa base. Luego vendría el frustrado “hub” Neuquén cuya apertura habíamos previsto para enero de 1985. Desde esos “hubs” partían vuelos a diferentes ciudades del interior sin pasar por Buenos Aires.
En los vuelos de cabotaje menores a dos horas, redujimos el servicio de abordo sólo a la distribución de bebidas y comenzamos a penalizar al pasajero “no show” con la pérdida del importe pagado, con la finalidad de ir reduciendo las llamadas “sobreventas”, que era el recurso usado para compensar al pasajero no presentado.
Sin embargo, al margen del marco económico muy desfavorable, la inflación en algunos meses superaba el 0,5 diario. Mi idea era que había que cambiar el sistema de gestión, incorporando al personal de modo gradual y ordenado a la dirección de la empresa.
La idea era que cuando se conocen los problemas de una empresa, es más fácil encontrar soluciones para hacer cada día más sustentable la fuente de trabajo.
Esta idea la comencé a desarrollar en conversaciones informales con los dirigentes gremiales de la época, que en primer momento pensaron que pretendía desarmar el gremialismo aeronáutico, o bien era un argumento falaz para bajar los salarios del personal.
También hubo un cierto egoísmo, en el sentido de decir que a ellos no le importaba el resultado de la empresa dado que no era su responsabilidad. (Sic)
Comprendí esa reacción dado que no era ni más ni menos de lo que pensaba y siguen pensando muchos argentinos.
Organicé, merced a la colaboración de la Universidad de Belgrano, una serie de cursos breves sobre política, economía, relaciones laborales y comercio exterior de los que participaron las dirigencias gremiales. Estos cursos tuvieron mayor asistencia a la esperada.
Luego de terminada ese primer ciclo, había previsto un segundo para noviembre, que no se llegó a realizar por mi despido.
En ese momento fue cuando decidí convocar formalmente a los gremios aeronáuticos para comenzar este proceso innovativo en la gestión de la empresa.
El directorio no toleró lo que denominó mi “impertinencia” y fui despedido.
Adjunto para que el lector juzgue la sinceridad de mi intención la carta que el 26 de octubre de 1984 remití a todos los gremios aeronáuticos.
Después de “renunciado” me invitaron a una reunión en la sede de APA, con los dirigentes de AAA y APTA, para conversar sobre mi idea. Pero la empresa hasta hoy dejó de lado esa alternativa en la que hoy creo más que ayer, e insiste en creer que la cosa pasa por ser más duro o manejar mejor el Excel.
Edgardo Morín por algo decía que la ciencia económica avanzó mucho técnicamente y disminuyó mucho más humanamente.
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