por Luis Alejandro Rizzi, desde Buenos Aires

Hace unos cuantos años fui nombrado como gerente general de una empresa importante, cuando acepté el cargo me hicieron una advertencia, “irá a una empresa en la que la mayoría de los empleados son perezosos, inútiles, engañadores, carecen de iniciativa, no les crea lo que le dirán...” y otras cosas por el estilo y finalmente en tono de consejo amistoso me dijeron “...Luis, cuídese bien sus espaldas...”.
Mas grave aun fue que la advertencia también hacía referencia al directorio de esa empresa que  tenia la forma de una sociedad anónima.
Como es fácil advertir, se trataría de una empresa que funcionaba sobre la base de la mala fe y la desconfianza, un poco una radiografía de nuestra sociedad.
Obvio mi primer objetivo fue verificar la certeza de esas “advertencias” y en su caso intentar modificar esos comportamientos.
Partía de una base si la gente se comportaba como me habían advertido habría una grave falla de “gestión” y “dirección” ya que por principio considero que la mayoría de la gente tiende actuar decente y honestamente ante una minoría que si puede estar sumergida en todo tipo de vicios, pero el objetivo de la gestión debe partir desde la honestidad ya que si generalizamos a partir de esas minorías deshonestas, se termina en un cambalache, en el que es imposible distinguir el bien del mal igualándose, como suele decirse, hacia abajo, hacia lo peor.
La gestión debe imponer antes que nada “confianza” en un doble sentido, el “gerente” debe ser confiable para el personal y el personal debe confiar en el gerente, si esta ecuación no funciona o funciona a medias se pierde la legitimidad del cargo y las dudas mutuas reemplazan a la certeza.
El gerente tiene la obligación de hacer las cosas bien y hacer las cosas bien es también rectificarse ante el error, he comprobado que en general impacta mucho mas en la gente la rectificación de un error que el acierto en una decisión, ya que la rectificación es un signo de sabiduría, confianza y buena fe.
Recuerdo haber leído hace años que un ex “CEO” de United Airlines decía que la gestión debe ser visible y ambulante, no se gerencia desde la comodidad de una oficina  o al eficiencia de una secretaria y lo que fue el estilo “HP”, por Hewlett Packard, aclaro por las dudas porque más de uno habrá pensado otra cosa, estuvo sustentado en lo que se dio por llamar “administración andariega”.
Siempre he creído que  la gestión del transporte aéreo debe realizarse desde los aeropuertos y lo que se llamaría “gerencia general” debería estar ubicada en el aeropuerto que sirve como base de operaciones ya que las fábricas del transporte aéreo son los aviones y los aeropuertos que es donde suelen ocurrir los problemas que deben ser resueltos sobre la marcha y sin demoras, porque la demora en tomar una decisión tiene un costo tangible que se mide en pesos e intangible que se mide en confianza.
No por casualidad la dirección de LAN en Argentina está en las cercanías del Aeroparque.
Lo que se llama “administración visible” facilita  la relación y comunicación y muchas veces una simple conversación con una persona puede ayudar a resolver problemas.
Recuerdo un caso que me ocurrió en Aerolíneas Argentinas al poco tiempo de haber asumido la Gerencia General, y era el desvió y pérdida de equipajes en los vuelos de cabotaje que se originaban en AEP.
La primera reacción “jerárquica” tuvo intima relación con las advertencias que mencionaba al inicio de esta nota, y se traducía en una generalización “todos los maleteros son ladrones”.
Decidí trasladarme a AEP y comencé a caminar una y mil veces por el sector donde se clasificaban los equipajes en función del destino, obviamente no intentaba convertirme en un “Maxwell Smart” el célebre agente 86, sino que intentaba descubrir la causa del desvió ya que no aceptaba que ser debiera a robos o hurtos por parte del personal.
Cuando llevaba dos horas  sin poder descubrir la causa del desvío y posterior extravió de equipajes, se me acercó un maletero y me preguntó si podía “ayudarme” (sic).
Le conté el motivo de mi estadía en ese sector de la empresa y me explicó cómo se hacia el trabajo. En general cada marbete tenía un color diferente según el destino y la gente más que mirar la sigla o código del aeropuerto de destino, miraba el color del marbete.
Pude comprobar que la escasez de luz natural hacia que determinados colores se confundieran fácilmente por lo que obviamente el personal confundía los destinos.
No se trataba de deshonestidades, sabotaje o mala fe, la cosa fue que corregido en esa época el color del marbete el nivel de extravío bajo a lo que podría considerarse normal en la actividad.
Eso fue un viernes de diciembre de 1983, a la próxima reunión de directorio invité a ese maletero a que concurriera a la misma  para agradecerle su participación en la solución de un problema grave.
El final fue que recibí un reproche porque el “...directorio no estaba para eso...” y no lo recibió...
Claro con actitudes como esa ¿qué se puede esperar de la gente...?
Recuerdo otro caso cuando era vicepresidente de una empresa que producía conservas. El corazón de la actividad estaba en Mendoza y la administración en Florida y Perón.
Mi idea era que se debía trasladar la administración a Mendoza y acá en Buenos Aires en otra zona más económica, tener en todo caso una gerencia de ventas.
El razonamiento era muy sencillo, la producción estaba en Mendoza, la provisión de materia prima provenía de la zona de Cuyo y el Norte, Salta, La Rioja, Santiago del Estero y Catamarca y el fuerte de las ventas en Buenos Aires y zona de influencia.
La reducción de costos era impresionante y obviamente de ese modo se podía salir de los números rojos.
La decisión impuesta por los dueños de la empresa fue mantener la administración tal como estaba y crear otra en Mendoza con lo que los resultados se fueron a la mierda y la empresa terminó en concurso y luego vendida por sus pasivos.
La cuestión fue que para los gerentes y los accionistas mayoritarios que eran extranjeros, una cosa era estar en plena citi y otra en Tununyan, provincia de Mendoza donde estaba el establecimiento fabril. Esos egoísmos e hipocresías llevaron al resultado antes señalado.

La mayoría de los gerentes de esa empresa no pudieron volver a desempeñar cargos de similar nivel y los ex accionistas vieron derrumbado un complejo industrial financiero en unos pocos años.
Quizás esa fue la prueba mas obvia de la “gestión virtual”, personas lejanas al funcionamiento de la empresa, es decir lejos de su realidad y por tanto ajenas a los problemas reales; otra prueba era que la mayoría de sus directivas resultaban o inaplicables o conflictivas y en definitiva siempre la culpa recaía en los empleados rasos.
Obviamente fui despedido.
En mi experiencia comprobé que como principio cuando la gente actúa, cuando se siente protagonista, cree. Estimo que ello se debe a  que uno necesita ser ponderado para a su vez valorar lo que hace. La gente que no cree en lo que hace atrae el fracaso.
Por ello en  cualquier tipo de gestión, incluido el ámbito familiar, es esencial que las personas actúen, participen, porque además la acción es generadora de confianza.
Es obvio que la función de “gerenciar” exige proponer líneas de acción dentro de las cuales el personal desempeñarse.
Un caso que merece destacarse es el de AUSTRAL LINEAS AEREAS y de su máximo ceo WILLIAM REYNAL, que logró generar en los cuerpos gerenciales y en todo el personal una mística empresaria que hacía que cada uno tuviera un estilo de trabajo que era distintivo de la empresa.
Además todo el personal sin excepciones se sentía  identificado con lo que llamaría “espíritu Austral” y si hoy día la empresa continua existiendo,  se debe a esa mística que se fue trasmitiendo de generación en generación  y que permaneció luego de retirado el propio Reynal.
Como hecho saliente debo señalar que hasta hoy fracasaron todos los intentos para fusionar a AEROLíNEAS ARGENTINAS con AUSTRAL y la causa de esa imposibilidad fueron los diferentes tipos e conducción que tuvieron cada una de las empresas a lo largo de los años.
Pero no solo esto hubo varios intentos de cerrar la empresa y todo su personal sin distinción de jerarquías salió en su defensa que más que la fuente de trabajo era la defensa de un estilo de trabajo y un respeto a un tipo de gerenciamiento pensado en el desarrollo exitoso de un negocio, en este caso de transporte aéreo.
Paradójicamente ese perfil de empresa limitó su desarrollo y crecimiento  al cabotaje y al cabotaje regional.
Por último AUSTRAL fue y en parte lo sigue siendo una empresa menos conflictiva que Aerolíneas Argentinas y en la que las negociaciones gremiales siempre se realizaban dentro de pautas de racionalidad y realidad.
Esto que llamaría “experiencia Austral” demostraría también que esos valores intangibles que resultan de una buena gestión gerencial tienen en los momentos de crisis un peso impensado que en la circunstancia más desfavorable garantizan la continuidad.
Como vamos viendo “gestionar” implica estar en los lugares en los que la gente trabaja, en el caso del transporte aéreo en los aeropuertos, en los aviones, en las escalas y eso no se hace desde una oficina con vista al rio de la Plata....

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