por José Luis Hernández, desde MontevideoObviamente esta regulación tenía que ver con los vuelos dentro del país, ya que los internacionales estaban sujetos por aquel entonces a los acuerdos bilaterales o multilaterales entre los países afectados.
Ciertamente, la inmensidad del mercado doméstico de los EEUU, convertía a esta nueva orientación – la desregulación - en un caso llamativo, seguido con mucha atención en el resto del mundo. La CAB (Civil Aeronautics Board – Dirección de Aviación Civil), que era el organismo bajo cuya responsabilidad estaba la industria de la aviación, operaba en un entorno burocrático en el que las decisiones sobre nuevas rutas tomaban en ocasiones varios años. En cuanto a las tarifas, como uno de los cometidos de la CAB era asegurar que las aerolíneas tuvieran un retorno positivo, sistemáticamente garantizaban una ganancia y por eso, a pesar de la rigidez administrativa, muchos de los transportistas favorecían el status quo. Pero en los círculos de gobierno y entre el público en general existía una clara conciencia que ese estado de cosas resultaba en precios cada vez más elevados y en servicios restringidos, en detrimento del consumidor.
Así que durante la administración de Jimmy Carter se concretó el impulso que venía gestándose desde hacía algunos años y que culminaría con el Deregulation Act. Éste abolió todas las restricciones y decretó al mismo tiempo la desaparición de la CAB. En adelante, las cuestiones técnicas y de seguridad en todos sus aspectos (certificación de aerolíneas, de aviones, de pilotos, aeropuertos, control de tránsito aéreo, procedimientos de mantenimiento, etc) pasaron a la órbita de la Federal Aviation Administration (FAA). Y lo que quedaba de la actividad regulatoria de la CAB pasó al DOT (Departamente de Transporte). Pero se instituyó una total libertad de acceso a rutas, fijación de horarios y de tarifas aéreas.
Las aerolíneas tradicionales se vieron libradas a una encendida competencia, donde todas las opciones eran posibles. De hecho, en 15 años las tarifas bajaron casi un 30% en términos reales. La selección darwiniana comenzó a operar y algunos de los nombres más prestigiosos de la aviación de los EEUU fueron las víctimas de este proceso de depuración. Algunas pasaron por varios procesos de bancarrota (Continental, por ejemplo) y la consiguiente restructuración y algunos nombres gloriosos como Eastern y Braniff simplemente desaparecieron. Pan Am también fue una de las víctimas, pero en su caso fueron mayormente otros los factores que provocaron su caída, al ser una aerolínea – hasta ese entonces – exclusivamente internacional. Otras, manejando agresivamente y con mucho éxito lo que se conoce como “revenue management” (es decir el bloquear o liberar selectivamente la capacidad de cada vuelo en base a la fragmentación de las cabinas –sobre todo la de Clase Económica - en varias subclases existentes solamente en el inventario de la computadora y de elaborados modelos de predicción de la demanda, para así vender cada lugar al máximo precio posible) y la ya existente fortaleza de sus sistemas de rutas, lograron maximizar el rendimiento de su capacidad ofrecida. Pero varias décadas de operar en un ambiente regulatorio rígido habían dejado sus secuelas: una burocracia establecida, con demasiados niveles gerenciales y la consecuente desconexión entre la dirección y la línea “de combate”; una distorsión en las escalas salariales, que en algunos casos llegaba a lo ridículo (se citaba el caso de un maletero de Eastern con gran antigüedad que ganaba un sueldo equivalente al de un gerente); una generalizada mala relación entre la dirección y el personal; una baja productividad de los pilotos y una gran fuerza de la distintas organizaciones sindicales, en perpetuos enfrentamientos con la Dirección.
Además, el modo operativo, basado en los “hubs” y “spokes” (ejes y radios), si bien les da la oportunidad de optimizar la interconexión entre sus rutas y de sus equipos, les impone los costos de tener que manejar los pasajeros y sus equipajes a través de múltiples combinaciones y las expone a catastróficas demoras en cascada cuando por ejemplo, el mal tiempo u otra razón trastornan esa complicada maquinaria.
El ambiente competitivo estaba sin duda maduro para una manera diferente de hacer negocios: las aerolíneas de bajo costo. Éstas borraron de un plumazo todas las nociones establecidas: ya no sería más cuestión de volar entre ciudades « hub » y ciudades « spoke » sino, punto a punto; por lo tanto el chequeo hasta destino de pasajeros y equipaje a través de varios vuelos y su eventual entrega a otra línea aérea están fuera de cuestión. En lugar de relaciones laborales adversariales, encuadradas en un estricto sistema de control y comando, imperaría una atmósfera descontraída, en ocasiones hasta irreverente, en la que los empleados están habilitados para tomar decisiones y resolver rápidamente los planteos de los clientes. Lo que no excluye la sindicalización de la fuerza laboral. No habría entre la línea operativa y la alta gerencia más de dos, o a lo sumo, tres niveles jerárquicos. Se utilizaría un solo tipo de flota, moderno y eficiente y generalmente configurado en una clase única; no habría posibilidad de preasignar asientos en los vuelos y el servicio a bordo quedaría reducido a su más mínima expresión o a nada. (“no frills”; en esto último las aerolíneas tradicionales han imitado a las “low cost” por lo menos en los vuelos internos de corta y mediana duración).
La aerolínea que mejor representa esta operativa distinta y que a través de su éxito se ha convertido en modelo e inspiración de una multitud de imitadores (se pueden enumerar unas 10 de éstas en los EEUU, otras 10 en las Américas, casi 40 en Europa, otro tanto en Asia, 10 en Africa, etc) es Southwest. Que no fue ciertamente la primera, pero sí la más exitosa. Por supuesto, no todos los seguidores han copiado el modelo al pie de la letra, pero no cabe duda que es la vara de medida con la que los demás se comparan.
Desde sus humildes orígenes hasta nuestros días, Southwest ha mostrado una capacidad de alterar los paradigmas y convertirse en la envidia de sus competidores. En efecto, y hasta 2009, ha sido la aerolínea que más pasajeros transporta en los EEUU y que en enero de 2010 ha cerrado su 37 año fiscal consecutivo con ganancias. Si bien es verdad que en alguno de los recientes años de crisis, logró declarar ganacias casi exclusivamente en base a los seguros contratados, que le aseguraron compras de de combustible en condiciones muy favorables (fuel hedges) en un clima de volatilidad de precios, lo cierto es que su capitalización bursátil excedía, hasta fines de 2009, al de todas las otras aerolíneas tradicionales de los EEUU reunidas. Las que pasaron a ser llamadas “legacy carriers”, es decir las transportadoras del pasado, los dinosaurios amenazados de extinción.
Es habitual que todas las empresas designen a su personal como su activo más valioso, lo que no impide que ante la menor depresión o amenaza de tal, procedan a cortes radicales. Southwest no ha hasta ahora despedido un solo empleado por razones de enlentecimiento de negocios. Y esta postura le ha rendido grandes utilidades, que se traduce no sólo en la lealtad de sus empleados, sino también en el desempeño empresarial en general, ya que es una de las que generan más ganancias de toda la industria. Fundada como Air Southwest (casi en seguida pasó a ser Southwest Airlines), comenzó sus operaciones en 1971, sirviendo tres ciudades del estado de Texas: Dallas, Houston y San Antonio.
Desde el comienzo, su modelo fue el de utilizar aeropuertos secundarios (como por ejemplo Love Field en Dallas) en lugar de los aeropuertos principales, cuyos menores costos y en general su proximidad a las ciudades, los hacían atractivos para un modelo de negocios, que proponía volar como opción más conveniente frente a la de conducir un automóvil.
La aerolínea fue fundada por Rollin King y el legendario Herb Kelleher. Según cuenta la historia (o la leyenda) King le esbozó a Kelleher el plan para el servicio entre Dallas, Houston y San Antonio en una servilleta, en el transcurso de una comida. Desde el principio (el primer vuelo se operó en junio de 1971) la aerolínea se concentró en servicios muy frecuentes, con tiempos de permanencia en tierra extremadamente cortos (la medida standard del “turnaround” – llegada y nueva salida del avión, era 10 minutos), una estructura tarifaria simplificada, la no asignación de asientos y un servicio de a bordo reducido a algunos maníes. La tripulantes eran seleccionadas por su belleza y en los primeros tiempos habían adoptado los “hot pants” como parte del uniforme y el slogan “Piernas largas y noches cortas”. (algo que en estos tiempos de “corrección política” no es más posible). Kelleher estudió y se inspiró en Pacific Southwest Airlines, que en cierto modo puede ser considerada la predecesora de Southwest. (PSA, pionera del servicio low cost, es una de las aerolíneas que a través de varias consolidaciones, resultaron en lo que hoy es US Airways).
Kelleher dirigió los destinos de Southwest por largos años, tiempo en el que superó un cáncer de pulmón, debido a su intenso fumar. Renunció a su última posición ejecutiva –la de Presidente- en 2007, pero sigue siendo un empleado activo. Gary Kelly es quien hoy preside los destinos de la aerolínea. Southwest tiene su Casa Matriz en los alrededores del aeropuerto de Love Field en Dallas, donde están ubicados también sus centros de entrenamiento de personal. Opera una flota de 537 Boeing 737 exclusivamente, en sus versiones 300, 500 y 700, de las que fue el cliente inicial. Tiene además pedidos, opciones y derechos de compra por 214 adicionales. Sirve 68 destinos en 35 estados (69 en mayo próximo) con más de 3300 vuelos diarios, operando un promedio de 7 vuelos por día por avión, cuya duración está por debajo de las 2 horas. Los destinos son exclusivamente dentro de los EEUU. La utilización promedio de cada aparato es de 12h30. Sigue sin aceptar reservas de asientos, pero ha adoptado un sistema en el que los pasajeros, de acuerdo al momento en que efectúan se reserva, son clasificados en tres zonas (A, B y C) y un número, que designa el lugar de cada uno en la fila de cada grupo. Todavía sigue efectuado los “turnarounds” de los aviones en un cortísimo tiempo; un máximo de 30 minutos, llegándose en algunos casos a sólo 15. Y todo eso en un clima de alta seguridad, ya que nunca un pasajero perdió su vida en un accidente.
Fue una de las primeras aerolíneas en lanzar un sitio Web propio, en 1995. En estos momentos, casi 2/3 de sus reservas, sus ingresos y su actividad de checkin son procesadas a través de este sitio. No permite acceso a sus tarifas a consolidadores como Orbitz y Expedia. Contra la tendencia actual, otorga 2 piezas de equipaje sin cargo a sus pasajeros y luego piezas adicionales a cargos relativamente moderados. Una de sus comunicaciones publicitarias usa el tema “Bags fly free” (las maletas vuelan gratis).
A pesar que recientemente Kelly anunció un enlentecimiento de la expansión, no cabe duda que con la naciente recuperación de la industria, Southwest volverá a ocupar posiciones de privilegio, tanto por sus resultados, como por la aceptación que su estilo de hacer negocios y sus convenientes tarifas, tienen en el público viajero.
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