por Luis Alejandro Rizzi, desde Buenos Aires

A fines de 1984 había llegado a la conclusión que el modelo de empresa Aerolíneas Argentinas era absolutamente inviable, no solo por su pasivo que superaba los mil millones de dólares, sino porque no generaba recursos suficientes para pensar en su reequipamiento ya que la mayoría de su flota era comercialmente obsoleta, como los 727, los F.27/28 y los 747 200 y el 747 SP.

Jamás podré entender los  motivos invocados para incorporar los ocho 727, los Fokker o el  747-SP, aviones que jamás se supo como utilizarlos llegándose al colmo o que volaban rutas como las de Aeroparque a Montevideo, a Mar del Plata o a Córdoba  y otras en las que se perdió dinero aunque se llevaran pasajeros en las alas…

Solo los 737 200 escapaban aún a esa obsolescencia comercial.

El Estado carecía también de recursos para financiar la necesaria renovación de flota, en una época que no era fácil elegir nuevos modelos de aviones ya que estaban en gestación los que luego se llamarían NG.

Recuerdo que nos habían ofrecido el  A310 que no daba con el perfil de la empresa, con fuerte presión de la cancillería, ya que no tenía el suficiente radio de acción para llegar en optimas condiciones de comercialización desde Ezeiza a Miami y otro avión que  era el 757 200, que en los hechos era un 727 con dos turbinas, con un cockpit mas económico ya que prescindía del llamado “ingeniero de vuelo” pero tampoco era útil para las rutas que explotaba la empresa.

Con el 727 intentamos llegar a Miami, partiendo de Aeroparque  con escalas en Jujuy, Guayaquil y Bogotá luego ese vuelo finalizó en Panamá, pero por derechos de tráfico quedó limitado a una sola frecuencia semanal  que luego se aumentaron a dos.

Reconozco como un error no haber racionalizado el uso del 747 200 cuyos vuelos deberían haber terminado en  Madrid y Roma eliminando las escalas a otras ciudades de Europa, tales como Frankfurt, Zurich, París y Amsterdam que fue un error personal ya que estaba pensado en función del trafico israelí que en esa época virtualmente monopolizaba KLM.

Descartada la posibilidad de la renovación de la flota, la idea era la de ajustar sus costos para disminuir el nivel de pérdidas.
Recordemos que salvo algún ejercicio aislado siempre fue una empresa deficitaria, también debemos tener presente que en esas épocas el transporte aéreo estaba considerado como una actividad deficitaria.

Ante ese panorama mi idea era la de modificar el sistema de gestión y con esa intención les propuse a los gremios que representan a su personal un acercamiento a la administración de la empresa para lograr un diferente modo de gestión y de ese modo intentar mejorar la productividad de su personal, que por otra parte  tenia razonables niveles de idoneidad.

La idea no fue concretada ya que el directorio de la empresa me despidió por haber tenido esa iniciativa sin su consentimiento. Era obvio que jamás me hubiera autorizado o consentido mi iniciativa  y en ese caso me hubiera ido pero por propia iniciativa. Pero creí  que actuaba dentro de la órbita de mi gestión y en todo caso debería haber sido ponderado por el resultado obtenido.

Aclaro que solo dos gremios me respondieron positivamente, casi de modo instantáneo que fueron la Asociación Argentina de Aeronavegantes y la Asociación de Personal Aeronáutico, AAA y APA por sus siglas, con quienes tuve una reunión en la sede de la calle Anchorena el mismo día de mi despido. Ya renunciado recibí un llamado de la gente de APTA apoyando mi idea y tuve una conversación telefónica con un integrante de la Comisión directiva de APLA, gremio del que fui asesor durante varios años, que en verdad no habían entendido mi objetivo. Ya era tarde para explicarlo.

Pues bien creo que el punto de partida de una nueva gestión de gerenciamiento en Aerolíneas Argentinas, de algún modo debería comenzar diciendo “…como decíamos ayer…”, claro adaptándonos a las nuevas circunstancias.

Aerolíneas Argentinas  como empresa pública debe ser gerenciada con la más nítida transparencia, lo que implica permanentes rendiciones de cuenta a los contribuyentes y a su personal que deben tener cabal conocimiento de cómo funciona la empresa y cuáles son sus resultados. El periodismo económico debería ser el medio para tal fin, amén de los sistemas institucionales con los que habría que cumplir religiosamente.

Una de las esencias de la República es la adecuada publicidad de los actos de gobierno y de la gestión de los recursos del Estado.

En este momento nadie sabe cuál es la situación de la empresa, se sabe que el  estado aporta una suma aproximado a u$s 1.600.000 por día y que su facturación está alrededor de los u$s 1.700 millones/año.

Las actuales autoridades se ufanan en el sentido que el aporte del Estado es “inversión” no gasto. Esta ecuación es falaz ya que se está confesando la inviabilidad de la gestión. Cualquier empresa que no genere recursos para su permanente desarrollo es inviable como ocurría con Repsol YFF cuando se resolvió que los dividendos obtenidos por  los accionistas se repartirían para financiar la compra de un porcentaje de su paquete accionario, maniobra inducida por el “kirchenrato” que significó en los hechos su inmediata inviabilidad y su desprolija expropiación. 
En todo caso los actuales administradores deberían haber ajustado su gestión a los resultados y a su eventual capacidad de financiación que actualmente parecería inexistente si tenemos en cuenta los problemas para encontrar los arrendadores para los nuevos A330  de los que hay aún dos pendientes de incorporación.
Es obvio que sin el aporte del estado Aerolíneas Argentinas hubiera quebrado.
Las nuevas autoridades deberían de inmediato, si es que las actuales no facilitan las cosas durante la transición, convocar a todo el plantel gerencial para ponderar su idoneidad profesional, no su nivel de militancia o adhesión a un gobierno u otro y para conocer en un breve plazo de una semana la situación económica financiera y las políticas comerciales que por lo que se advierte sólo tienen como objetivo obtener recursos inmediatos y generar una deuda importante para la nueva gestión con todas las ventas hechas a plazos largos sin interés alguno tanto en el cabotaje como en el internacional, regional o de largo recorrido.
Estas reuniones se deberían haber hecho con la presencia de los dirigentes gremiales ya que será necesario acomodar los gastos a los ingresos que se obtengan y financiar un  programa de retiros para que el número de empleados y su remuneración se relacione con los ingresos por la venta de servicios de transporte aerocomercial y eventuales complementos como es usual en el mercado.
Habrá que analizar los resultados de las rutas en explotación y en su caso en un breve plazo que no debería exceder de tres meses tomar las decisiones correspondientes, asumiendo los riesgos respectivos.
La política salarial debería relacionarse íntimamente con los resultados obtenidos por ello en una primera etapa que podría ser de tres años los gremios tendrían presencia en la administracion con voz, mientras se estudia un programa para incorporarlos institucionalmente  a la dirección de la empresa.
Deberá  solicitarse al gobierno la liberación tarifaria para que realmente las empresas, no solo Aerolíneas Argentinas, puedan presentar un moderno esquema tarifario aprovechando al máximo los beneficios tecnológicos que facilitan  y hasta automatizan los sistemas de ventas según su desarrollo minuto a minuto.
Las nuevas autoridades deberán darle primacía a las ventas directas y asumir el control efectivo de la comercialización de sus servicios.
Modificaría los sistemas de fidelidad teniendo en cuenta fundamentalmente las formas de pago por parte del cliente. Mayor puntaje para ventas directas y pagadas cash combinando con la calificación que se haga sobre el menú de rutas ofrecidas, que iría disminuyendo para el caso de ventas a crédito, pagadas con tarjeta de crédito, ventas indirectas, etc….

Probablemente en un lapso de seis meses a un año habría que hacer un estudio de la flota para concentrar los servicios según las necesidades del usuario, hay rutas que es necesario ofrecer frecuencias y ese tipo de rutas necesita una especial atención.
Para terminar con este esbozo, teniendo en cuenta algunas particularidades de la idiosincrasia vacacional prestaría especial atención a la actividad chárter y en esta especialidad pondría  particular énfasis en la relación de la empresa con los agentes de viajes, incluso com programas de incentivos dirigidos tanto a la agencia como a sus clientes para intentar su fidelización.
La búsqueda de la excelencia profesional y la capacitación debe ser un objetivo absolutamente compartido con los gremios para hacer de la idoneidad una condición de ingreso y de permanencia en la empresa.
Creo oportuno cerrar aquí, sin perjuicio de ahondar los temas esbozados pero todos debemos tener en cuenta que todo derecho tiene un costo, que todo derecho y toda obligación generan responsabilidades, debiendo distinguirse entre “culpa” y “responsabilidad”. En una nueva gestión todos deben asumir sus responsabilidades para prestar un servicio de transporte aéreo que permita sustentar a una empresa para que parte de sus resultados positivos se puedan destinar  a financiar programas para aquellos que los necesiten, en vez de esa inmoral conducta de extraer recursos a los contribuyentes para financiar y subsidiar a un sector de la sociedad que no lo necesita o un nivel salarial que no condice con lo que la empresa produce.
Hay ejemplos en el mundo de empresas que pudieron ser reorganizadas y finalmente pudieron ser superavitarias.
Es interesante el proceso de IBERIA, con esa experiencia, deberíamos quemar etapas ya que el desafío es demostrar que Aerolíneas Argentinas puede ser rentable para promover el bien común, si no las empresas del Estado no tendrían razón de ser, salvo casos muy puntuales en los lo que los aportes del Estado son necesarios. Los servicios ferroviarios podrían ser uno de ellos.
Portal de América