-2017 fue un buen año para Copa. De hecho, tuvieron una performance superior a la de Latam y Avianca, y ganaron US$ 367 millones. Su margen operacional fue muy superior (17%). ¿Cuál es el secreto?

-Bueno, los otros también han estado ganando dinero.

-Pero muy poco, demasiado poco.

-Pero también han estado en positivo.

-Para el capital que han puesto por tamaño del negocio, Latam factura US$ 11 mil millones...

-Es difícil comparar una empresa contra otra, porque cada una funciona y opera en condiciones diferentes, aunque estemos todos en América Latina, lo cual nos hace muy parecidos. ¿A qué me refiero? Por ejemplo, las aerolíneas que mencionan tienen mercados domésticos muy amplios. Latam tiene operaciones domésticas enormes en Brasil, y Brasil ha tenido sus retos de moneda y retos financieros por los últimos tres años. Entonces, es difícil comparar Latam, que está muy metida en Brasil, versus nosotros, que no tenemos una presencia tan grande allí. Otro asunto que hace difícil la comparación es que las dos aerolíneas que mencionan operan desde, en el caso de Avianca, con pequeños aviones turbohélices a aviones de doble pasillo, de cuerpo ancho, y vuelan a múltiples ciudades en Europa. En suma, son operaciones bastante diferentes a la nuestra, por lo cual no recomiendo compararnos.

¿Qué hacemos nosotros, que uno podría decir tiene un factor positivo? Operamos un modelo de negocio bien sencillo y de alguna forma predecible: básicamente, una flota única de aviones 738-800, operando desde un centro de operaciones en Panamá. Esto reduce mucho las complicaciones versus operaciones mucho más complejas, como las que mencioné antes. Tenemos una operación menos compleja con una flota de aviones que es ideal para nuestros mercados. Y tenemos también dos otras cosas que son importantes para nosotros: un enfoque en reducción de costos que hemos mantenido por muchos años y un enfoque de puntualidad que nos ha llevado por muchos años seguidos a ser la aerolínea más puntual de América Latina, y una de las cuatro o dos más puntuales del mundo, dependiendo del año.

-¿Este año cómo se ven la cosas respecto al 2017?

-El año anterior fue un año de recuperación económica, después de dos años de baja en América Latina, en particular en Brasil, pero en otros países también. Los años 2015 y 2016 fueron difíciles económicamente hablando, en algunos casos en negativo y con monedas devaluadas en grandes mercados. Y repito: Brasil fue el que más impacto, pero no fue el único.

En 2017, empezamos una recuperación y por eso fue un mejor año que el 2016. Nosotros estamos esperando que esa recuperación continúe el 2018, y que el 2018 sea mejor que el 2017, pero es muy temprano para saberlo, sobre todo porque ya el combustible está, dependiendo del momento, entre 20% y 30% más alto que el año anterior en promedio.

-¿No compran (combustible) a futuro?

-Lo hacíamos antes, para ya no.

-¿Cuáles son los mercados más importantes para Copa?

-Los mercados más grandes en toda América son Brasil, Colombia y EE.UU. Esos son los mercados más grandes por población y por mercado aéreo, y para cualquier aerolínea internacional intra americana como somos nosotros.

-Para ustedes, ¿Panamá no es un mercado fuerte?

-Panamá está muy lejos de ser uno de los mercados más importantes de América Latina, pero obviamente por ser la sede es muy importante para nosotros. Es un mercado pequeño.

-No tiene planes para volar a Europa con aviones de fuselaje ancho. ¿Es así?

-Correcto. Eso va seguir así. Nosotros somos una empresa muy enfocada en su modo de negocio. Cada cual tiene su propio modelo y cada cual debe enfocarse en este. El nuestro es mucho más sencillo. Es una flota única, principalmente de 737-800, volando dentro de América. Ese es nuestro modelo y planeamos seguir así. Nuestro crecimiento depende mucho de la posibilidad del crecimiento de los mercados (en los que operamos) y no va hacer tan rápido, como fue al inicio de esta década, cuando crecimos un poco más rápido. En los últimos años hemos reducido en algo nuestra tasa de crecimiento, ajustándose a las realidades de los mercados.

-¿Cuál es la tasa de crecimiento?

-El año pasado crecimos 9%, pero en 2016 crecimos 1%. Y este año vamos a crecer más o menos 9%.

CASADOS CON EL MODELO

-¿Están ampliando rutas?

-Estamos implementando una combinación de frecuencias de vuelos adicionales y nuevas rutas. Por ejemplo, el año pasado abrimos vuelos a Mendoza (Argentina) y Denver (EE.UU.). Este año hemos anunciado tres nuevos destinos que empiezan en julio: Barbados (Caribe), Salvador y Fortaleza (Brasil). El plan es pasar de 101 aeronaves en 2017, a 106 a finales de 2018. Esos cinco aviones serán del modelo Max 9 del Boeing 737 (estas aeronaves, además de poseer motores LEAP-1B que aportan una reducción de 15% en el consumo de combustible, también son 40% más silenciosos).

-Se habló sobre la posibilidad de vuelos compartidos con Air China para abrir una ruta Panamá-China. ¿Cómo va eso?

-Ambos somos parte de Star Alliance, la alianza global de aerolíneas más grande del mundo, y esperamos a mediano plazo enlazar los vuelos de Air China-Panamá con conexiones en código compartido con Copa. Eso todavía lo estamos trabajando. Creo que se va a lograr, pero aún no es un hecho. Para Panamá es un vuelo importante porque abre un nuevo mercado turístico para el país y también es un reflejo directo de las nuevas relaciones entre ambos países. Panamá recién el año 2017 reconoció a la República Popular de China (reconoció el principio de una sola China, rompiendo así cualquier vínculo con Taiwán) y poco tiempo después se anunció este vuelo a Panamá, que viene de Beijing con estala en Houston.

-Las empresas norteamericanas necesitan crecer de manera permanente y eso ha hecho que empresas que han sido muy rentables, caigan en alguna crisis o cierren. ¿Copa tiene este modelo de negocios independientemente de cuánto le genere en crecimiento? ¿Está casada con ese modelo que le funciona?

-Estamos casados con ese modelo el día de hoy y en el año 2018. En el momento que haya que cambiar, estaremos listos para cambiar. Lo revisamos constantemente. Ahora, no consideramos que necesitamos cambiarlo y el crecimiento en efecto va de acuerdo a las posibilidades de ese modelo. No crecemos por crecer y en los dos últimos años anterior al 2017 (2015 y 2016) crecimos muy poco, porque la situación de América Latina nos hizo crecer menos y nos ajustamos rápido a esa realidad.

-¿Cómo están sobrellevando el tema de la escasez de pilotos?

-La escasez de pilotos a nivel mundial es una realidad de la industria que, según los expertos, va a continuar por un buen tiempo. Es resultado de la cantidad de aviones que se fabrican y las aerolíneas que los reciben, que los vuelan, y la capacidad de los países de generar pilotos con experiencia. Nosotros manejamos la situación de varias maneras. Primero, tenemos dentro de Copa un programa de capacitación muy sólido, donde preparamos a muchos jóvenes pilotos panameños para ser primeros oficiales de jets como los que operamos. Esto es para jóvenes que ya han estudiado para ser piloto y tienen su primera licencia. Tenemos también una escuela de aviación en Panamá que se llama "Alas", que produce pilotos que empiezan de cero. Y, tercero, estamos reclutando pilotos en toda América.

-¿Incluyendo EE.UU.?

-Incluyendo EE.UU, pero nos concentramos más en América Latina, y hemos tenido mucho éxito reclutando los jóvenes pilotos que necesitamos. Panamá es un buen lugar para vivir y trabajamos fuerte para que Copa sea un excelente lugar donde trabajar. Esa es la combinación.

-¿El salario influye?

-Pagamos un salario competitivo comparado a nuestra región, pero por supuesto que influye.

OBSESIVOS EN NUESTROS COSTOS

-Ustedes manejan el modelo de aerolínea tradicional y también el low cost con Wingo. Hablemos primero de los retos de Copa. El Banco UBS dice que existen más riesgos para las aerolíneas tradicionales en tanto las low cost sigan ganando mercado. En ese sentido, ¿cuál es la estrategia de Copa para enfrentar a las low cost? ¿Van a ir por precio como hicieron en Argentina? ¿Piensan sacrificar márgenes o van a ofrecer servicios que los diferencien de las low cost?

-Lo que has mencionado puede ser una estrategia en un momento dado. Y puede cambiar dependiendo de la situación. Nosotros nos enfocamos en ciertos pilares que son la base para poder implementar cualquier estrategia con éxito y así poder copetir con cualquiera, incluyendo las low cost. ¿Cuáles son? Primero, los costos más bajos posibles, costos competitivos. Tenemos un enfoque casi obsesivo en nuestros costos. No es de ahora, es de siempre. Eso nos permite mucha más flexibilidad para poder competir en cualquier terreno, porque somos hábiles y sostenibles desde el punto de viste de costos.

Segundo, también somos obsesivos con el tema de la puntualidad y del cumplimiento. Es algo muy importante para un porcentaje muy alto de los pasajeros. Y, tercero, tenemos una red de rutas muy fuerte que seguimos fortaleciendo. Estos pilares los combinamos con un equipo humano comprometido y motivado en todos los objetivos de Copa. Esto nos permite variar las tácticas dependiendo de los competidores, nos permite competir con cualquiera con mucho éxito. Tenemos algunas realidades que son diferentes a una low cost: clase ejecutiva, más espacio entre los asientos, entretenimiento a bordo y damos licor y comida. Eso quizá hace nuestros costos un poco más altos, pero es a cambio de un valor que recibe el pasajero.

-¿Cómo les va con Wingo, su aerolínea low cost?

-Actualmente, Wingo abarca menos del 3% de la oferta de Copa Holdings, con solo cuatro de las 102 que tenemos. Lo aclaro para simplemente mantener en la perspectiva correcta el tamaño de Wingo. Pero por otra parte está teniendo mayor éxito del que esperábamos tener en este momento. Está operando con muy buenos factores de ocupación y teniendo mejores resultados financieros de los que esa misma red de rutas tenía cuando la operaba Copa Colombia. Y es que Wingo vino a reemplazar una red de rutas basadas en Bogotá, tanto vuelos internos como vuelos regionales, la mayoría de ellos destinos turísticos. Es decir, Wingo está operando prácticamente la misma red que tenía Copa Colombia, con mejores resultados financieros. Eso es muy positivo.

-¿A qué se debe esto?

-A que el modelo de mercado se ajusta mejor al tipo de pasajero que estamos moviendo en esa ruta. Pasajero vacacional, discrecional, a veces con tarifas grupales o tarifas de paquetes. El servicio completo de Copa no encajaba bien con el segmento que atiende Wingo. Wingo está atendiendo ese mercado con un producto mucho menos caro y con un costo eficiente. Esa es una de las razones. Lo otro muy positivo de Wingo es que ha tenido una  aceptación tremenda en el mercado, porque pese a ser una aerolínea de bajo costo, me atrevo a decir que tiene la puntualidad más alta de todo el mundo. Wingo está operando arriba del 90% de puntualidad en lo que va de este año y ha tenido gran aceptación de los pasajeros por ese cumplimiento, y también por un trato digno, un trato amable y alegre. Y eso combinado con las tarifas bajas, le ha dado gran acogida en el mercado.

-¿Qué porcentaje más barato es el precio de Wingo comparado con Copa?

-En verdad no lo he comparado, porque son equipos totalmente diferentes. No obstante, Wingo está al nivel de cualquier competidor de bajo costo. Tiene un precio barato, cobra adicional por maletas, comida, por abordaje preferencial. Pero si nos comparamos (en cuanto al precio de tickets) con otras aerolíneas de bajo costo, estamos en condiciones similares.

CONGESTIÓN

-La industria aerocomercial goza de crecimiento y de buenas perspectivas en la región. No obstante, ¿qué opina de la infraestructura y la regulación?

-Primero que nada, quiero comentar que creo que no hemos podido hacer un suficiente buen trabajo en vender entre comillas el valor de la aviación para la economía de los distintos países de América Latina. Algunos países como Panamá lo entienden mejor que muchos otros. Panamá entiende muy bien el valor de la aviación para su economía. Y en parte creo que eso es debido a que Panamá es una economía de servicio y la aviación es uno de o el ingrediente más importante en mover esa economía de servicios, junto al Canal (de Panamá). Para una economía logística y de servicios, obviamente el Canal de Panamá es crítico, es la industria número uno, y la aviación es el motor para los demás: el turismo, para las multinacionales, para la zona de libre comercio y esa importancia hace que reciba la atención y el apoyo de los distintos gobiernos.

No es el caso en los demás países de América Latina, y por consiguiente, estamos expuestos siempre a problemas de infraestructura, a cobros excesivos y a otros tipos de situaciones que hace más retadora una industria que de por sí no es fácil.

-¿Cuál es el país con más problemas en infraestructura?

-No me atrevo a decir eso, porque no estaría hablando con hechos. Pero para la Copa del Mundo 2014 y las Olimpiadas 2016 se habló mucho de los aeropuertos congestionados en Brasil. Pero esto ocurre también en muchos países, especialmente en América del Sur y en México también. Los principales países de América Latina, Brasil, México, Colombia, Perú, por mencionar solo cuatro, inclusive Chile en cierto punto, están en niveles altos de congestión, porque la aviación creció más rápido de lo que se esperaba. ¿Que nos toca ahora? Entender que en los próximos diez años también va a crecer más rápido de lo que se espera. Entonces, hay que planificar para que esa futura infraestructura tome en cuenta los próximos diez y 20 años. No la situación de ahora mismo, porque vamos a seguir creciendo rápido en toda la región.

-Mencionó cobros excesivos en los aeropuertos por los concesionarios. ¿Qué tan excesivos son con respecto a otras regiones? Porque cuando uno habla con los concesionarios, ellos dicen que en Europa y Estados Unidos se cobra lo mismo.

-Depende. Cada aeropuerto tiene una situación distinta y hay que verlo en comparación a los costos operacionales del aeropuerto. No pueden compararse con aeropuertos de otras regiones del mundo. Quizá tengan costos muchos más altos de operar y no pueden basarse en eso. Y nuevamente esto no es cuestión de culpar al aeropuerto o a los operadores de aeropuertos, porque muchas veces estos operadores están cumpliendo con los contratos, con las responsabilidades que tienen en los contratos de concesión que recibieron. No es que sea potestad de ellos hacer esos cambios.

TODO AFECTA

-Usted dijo que el gobierno de Panamá apoya mucho a la industria.

-Panamá está en un nivel competitivo porque entiende el valor de la aviación para su economía y entiende que necesita tener una aviación competitiva, con un aeropuerto competitivo y la infraestructura correcta. Cada país va a tener una realidad distinta. El tema es que tenga esa conciencia para que ese aeropuerto sea competitivo, tan competitivo como puede ser en ese país, y que dé el retorno necesario para que se siga invirtiendo en su eficiencia, en su crecimiento y en su futuro.

-Lo que pasa es que al final si hay un contrato mal hecho entre el gobierno y los operadores, estos cobran más y las aerolíneas al final trasladan el sobrecosto al pasajero y esto afecta entre otras industrias, a la del turismo, por ejemplo.

-Sin duda. Los contratos mal hechos normalmente se han dado cuando se privatiza un aeropuerto y el Estado quiere sacarle igual o más dinero que antes, y a la vez al operador se le da un margen también alto. No hay cabida para ambas cosas. O es una o la otra. La forma correcta de valorar el aeropuerto y a la aviación no es viendo la ganancia específica de una facilidad, es viendo cómo contribuyen las operaciones aéreas a todo el desempeño económico de ese país.

-Usted está en una industria difícil y con menos glamur que el que tenía décadas atrás. ¿Por qué es tan difícil este negocio?

-Porque todo lo que pasa en el mundo o en el país le afecta. La industria aerocomercial no está exenta de nada. Si la economía se contrae, le pega a la aviación; si hay una guerra comercial entre dos grandes potencias del mundo, le pega a la aviación; si hay una crisis de salud, le paga a la aviación; si hay una catástrofe natural, le pega a la aviación, etc... y así podemos seguir. A la vez, es una industria intensiva en capital de activos de inversión, como en capital humano y extremadamente regulada. Todos los factores que pueden ser un reto para cualquier industria, están en la lista de la de aviación.

-¿Cómo se están adaptando a los tiempos de la transformación digital?

-La transformación digital en la aviación ya no es una opción. Es definitivamente una necesidad desde el punto de vista de la eficiencia de la empresa; como operador desde el punto de vista de los costos y desde la satisfacción de los clientes. Desde todos los ángulos la transformación digital no es una opción, y quien no la haga correctamente, se va quedar atrás. Hace diez años las diferencias entre una aerolínea y otra estaban más bien en la puntualidad, el servicio o si tenían un avión nuevo o no, pero eran muy predecibles y fácil de compensar y no había mayor diferencia. Hoy en día las diferencias se dan en todo, empezando con la data y con lo que uno pueda hacer con un mejor conocimiento de quién es su pasajero, cómo manejar la capacidad, las tarifas y los mercados. El que se quede atrás se va a generar un riesgo mucho más grande que hace cinco o diez años. Esa es la parte que nos obliga a estar por muy encima de la transformación digital.

-¿Y ustedes están encaminados?

-Estamos totalmente encaminados en la transformación digital, pero tratando de hacerlo de una forma inteligente y no con simplemente irnos con lo bonito de la palabrita y enredarnos en proyectos que deben ser priorizados.

Portal de América - Fuente: América Economía