Martes, 10 Octubre 2017 21:30

“Lima y el Cusco están complicados para el crecimiento que viene”

Latam  busca incrementar el tráfico con su nuevo modelo tarifario y con asociaciones internacionales, pero le preocupa que la infraestructura en el Perú pueda absorber el mayor número de pasajeros.

 

 

 

En el corto plazo, los grandes cambios y desafíos de la industria aerocomercial no van a estar en el aire, sino en tierra, afirma Enrique Cueto, CEO de Latam. “En cómo transformamos los sistemas para que sean homologables para todos o en no seguir con papelitos y tareas manuales en cada destino”, detalla.


¿Cuál es su balance sobre los cambios en el mercado aerocomercial desde que la entonces LAN, hoy LATAM, ingresó al mercado peruano hace casi dos décadas?

 

Ha habido un mundo de cambios. En ese tiempo, los temas de seguridad eran muy importantes, porque había muchas compañías pequeñas y con aviones muy viejos.

 

Cuando quisimos partir aquí, vinimos a hablar con el presidente de aquella época y le dijimos que queríamos poner cinco o seis aviones nuevos. “¿Están seguros?”, nos contestó. ¡Y hoy, solo entre Lima y el Cusco, tenemos 15 o 20 vuelos diarios! En ese tiempo no era muy común hacer ese tipo de inversiones, pero siempre creímos en el Perú, en su ubicación geográfica para la conectividad aérea, y en el potencial de su turismo y sus negocios.

 

Hoy vemos una explosión de competidores, y no solo en el Perú. Tal vez Argentina sea el caso más claro.

 

Esto no es distinto de lo que ha pasado en otras partes del mundo, con el ingreso de las ‘low cost’ y la reacción competitiva de las compañías ‘legacy’, aquellas que llevan más tiempo.

 

Esta dinámica es buena porque ha acelerado la masificación y democratización del transporte aéreo, que es crucial en países como Brasil o el Perú, donde, por su geografía, desarrollar la infraestructura terrestre puede ser complicado y costoso. Los costos van a seguir bajando, y en los últimos 25 años la correlación entre costos y precios en esta industria ha sido casi perfecta.

 

¿Y cómo responde Latam, que no es un ‘legacy’ tradicional, con 60 años de historia, pero tampoco una ‘low cost’ disruptora?

 

Tenemos mayor flexibilidad y una estructura de costos menos pesada que las ‘legacy’ originales, pero no la estructura de una compañía que recién comienza. La gran decisión que tomó LATAM es acercarse a los costos de una ‘low cost’ y poder ofrecerle al cliente pagar por los servicios que quiera.

 

Eso es importante, porque tenemos un grupo grande de clientes corporativos y muy fieles a la compañía que quiere más que solo una elección por la menor tarifa posible. Y al final, lo que hace una ‘low cost’ es publicar una tarifa superbarata, pero luego tienes que pagar por todo. Casi que si quieres ir al baño tienes que pagar.

 

No les dé a sus competidores ideas para generar nuevos ingresos...

 

(Risas) ¡No! De hecho, uno lo intentó, pero no le resultó.

 

Llevan ya algunos meses aplicando este nuevo modelo de ‘familia de tarifas’ en el Perú. ¿Qué lecciones han recogido?

 

Cuando vienes de una compañía ‘legacy’, el cliente está acostumbrado a quererlo todo, pero también a mostrarte los precios de otras compañías que publican una tarifa que es una fracción de lo que cobrabas tú.

 

Entonces, tienes que educar al consumidor en el modelo de “paga por los servicios que tú quieras”. Y también hay que educar al personal de la aerolínea para este modelo. Pero la industria completa en el mundo va hacia allá. No hay nada que estemos haciendo que sea original: lo tienen British Airways, American Airlines, Iberia y Air France. Es la nueva manera de competir.

 

¿Y cómo van en resultados?

 

En el Perú, más de 500.000 pasajeros han elegido comprar de esta forma. El factor de ocupación ha crecido casi 3 puntos porcentuales, y eso que ya venía alto, cercano al 85% en promedio. Con estas tarifas, más gente quiere volar.

 

En su última memoria anual, se pusieron la meta de incrementar en 50% el número de pasajeros domésticos de toda la compañía hacia el 2020 con el nuevo modelo. ¿Cuáles son las primeras señales hacia el cumplimiento de ese objetivo?

 

Acá en el Perú, en los últimos 10 años, hemos crecido a una tasa promedio anual de 13%. Es decir que casi cuadruplicamos el tráfico. Si uno extrapola esto y le añade las tarifas más baratas, creo que podemos cumplir la meta.

 

El gran desafío es que la infraestructura soporte ese crecimiento, lo cual es difícil en el corto plazo. Recuerda que toda la industria se mueve en el mismo sentido. ¿En qué aeropuerto los metemos, si no vamos a tener segunda pista y nuevo terminal antes del 2022? Lima y el Cusco son dos aeropuertos que están tremendamente complicados para el crecimiento que viene.

 

¿Qué podemos hacer mientras se construye la nueva infraestructura?

 

La pista va a estar cuando vaya a estar, no hay otra. Lo único que se puede hacer es mejorar la gestión de la infraestructura ya existente. Hoy tenemos 35 operaciones hora y debemos ver cómo lo llevamos a 45.

 

También tratar de ocupar más los valles, es decir, los horarios fuera de los dos bloques punta, donde ya las operaciones no aguantan más. Ahora bien, más allá de lo que ha costado sacar adelante el nuevo aeropuerto de Lima, debo decir que el Perú ha dado un gran salto en infraestructura en los últimos años, en materias como seguridad o la cantidad de pistas en las que hoy podemos operar.

 

En estas condiciones, ¿Lima tiene condiciones de seguir siendo un ‘hub’?

 

Lima es hoy el ‘hub’ que conecta más pasajeros internacionales de Latam. Queremos que siga siendo así de importante y tenemos fe en que el Gobierno se va a organizar [para mejorar la gestión de la infraestructura].

 

IATA también tiene una función importante para llegar a esa solución. Y estamos seguros de que dentro de cuatro años en adelante va a ser un gran ‘hub’. El desafío está en el corto plazo, con los problemas de puntualidad llegando a límites insoportables.

 

Alguien debe pagar por la nueva infraestructura. ¿Están tranquilos con la adenda firmada para la ampliación del Jorge Chávez?

 

No estamos tranquilos. En los últimos 20 años, la industria aérea bajó a una cuarta parte sus costos de operación. Sin embargo, los costos aeroportuarios han subido un 15%. En los últimos 10 años, casi se cuadruplicó la industria en el Perú, porque las tarifas bajaron 50% y el personal en los aeropuertos hace menos cosas que antes por la tecnología.

 

Hoy casi te puedes subir a un avión sin tener contacto con el personal del aeropuerto, y este más bien se ha transformado en una especie de ‘mall’. Sumando todo esto, tiene que haber eficiencias por alguna parte.

 

¿Y qué pasa, entonces?

 

Lo que ocurre es que entre las aerolíneas hay competencia, pero los aeropuertos son monopolios naturales. No hay incentivos para que un aeropuerto o una autoridad cobren una tasa más barata, que además tiene una parte de impuesto, lo que convierte al aeropuerto en un ente recaudador. Y eso nace de seguir pensando que la industria aérea no se ha democratizado y sigue siendo utilizada mayoritariamente por la gente con mayor poder adquisitivo. Ojo, esta no es una crítica exclusiva del Perú, pasa en casi todas partes.

 

Hablemos de otra apuesta de Latam: Brasil. Fue la idea detrás de la asociación de LAN y TAM, pero justo después vino la crisis económica.

 

Brasil es la mitad de Sudamérica. Si LATAM quería ser una sola red regional, tenía que estar allí. ¿Y por qué ser una red? Porque la industria aérea, sobre todo para vuelos largos, tiene que conectar.

 

El vuelo de Air France que viene de París a Lima tiene a sus espaldas toda una red. Pueden volar dos personas de París, nada más, pero llena el avión con los pasajeros de muchos otros destinos: de otros países de Europa, de África o de Asia. ¿Cómo competimos nosotros?

 

¡A nuestra espalda está el mar! Entonces, nuestra masa crítica tiene que ser Sudamérica. Entonces nuestra estrategia es usar el ‘hub’ de Sao Paulo para volar a Europa, el ‘hub’ de Lima para América del Norte, Centroamérica y el Caribe, y el de Santiago para el Pacífico sur. Tenemos una marca, un continente y una gran red.

 

En cuanto al mercado internacional, existe expectativa por sus ‘joint venture agreements’ con IAG [matriz de British Airlines e Iberia] y American Airlines. ¿Siguen la misma lógica de fortalecer una red?

 

La industria aérea es como esto [toma su iPhone]. Si te vas a China, vas a querer tener señal, pero no te la va a dar tu operador local, sino alguien con quien este tenga un acuerdo. Volvamos a la industria aérea: Sudamérica es el 6% del tráfico mundial. Individualmente no somos nada.

 

Pero ahora que estamos juntos, ya le interesa a los norteamericanos venir y proponer un joint venture que una las dos regiones. Lo mismo pasa con Europa y pasará con Medio Oriente. Estas grandes aerolíneas solo van a querer llegar a cuatro puntos en la región, y de ahí necesitan un socio que conecte a sus pasajeros con otros destinos.

 

Dicho esto, ¿cuál es el balance con Brasil?

 

¿Fue el mejor ‘timing’ para entrar? Claramente no. Se devaluó la moneda y el producto bruto cayó 10%. Pero uno no entra a los negocios cuando quiere, sino cuando puede. Ahora estamos felices donde estamos y creemos que hemos construido algo viable.

 

Portal de América - Fuente: El Comercio de Perú

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