Domingo, 11 Febrero 2018 19:09

Así acabó JC Hoteles con su subordinación a las OTAs

JC Hoteles es una pequeña cadena urbana que está creciendo orgánicamente, pero a buen ritmo. En la actualidad, tiene cinco alojamientos en Madrid con un total de 130 habitaciones. Localización céntrica, servicio personalizado, limpieza y relación calidad-precio son algunos de los aspectos que, según su director, Adrián Suárez caracterizan a esta marca.

 

 

 

 

Desde sus inicios, la distribución de JC Hoteles estuvo enfocada a las OTAs. O, mejor dicho, a Booking.com casi en exclusiva. “Llegamos a tener un 70-80% de venta por este canal. La ocupación era muy buena, y el precio medio también, pero nos inquietaba la situación”, señala Suárez. Y decidieron apostar por la desintermediación.

 

–¿Por qué ese planteamiento y qué conflictos os generó?
–En nuestra gestión de ventas fuimos poco a poco, casi sin darnos cuenta, dejándonos llevar por la facilidad y el resultado de ocupación que nos daba Booking.com. Era muy cómodo para nosotros, pero poco a poco nos dimos cuenta de que las ventas dependían totalmente de ellos y no de nosotros. Empezamos a preocuparnos por la situación en la que nos encontábamos: no teníamos el control del negocio, y queríamos ganar en rentabilidad. Teníamos que cambiarlo como fuera. La decisión no nos generó conflictos: no cabe duda de que la OTA aporta mucho valor al negocio, pero nuestro rol es gestionar ese valor de la forma más rentable posible.

 

–¿Cuál fue vuestra estrategia para conseguirlo?
–A mediados de 2016, tomamos la decisión de empezar a publicar mejores tarifas en la web, y vimos que no había aumento relevante de ventas directas por la página. Pasaron meses, y llegamos a la conclusión que no éramos capaces de desviar ventas hacia nuestra web de esta forma. En ese momento, apareció el modelo de las pujas para tu web en metabuscadores, y decidimos probar. Poco tiempo después, recibimos una notificación de Booking.com para pedirnos que dejáramos de pujar. Quisimos negociar, pues entendíamos que estábamos en nuestro derecho. Además, sabíamos (confirmado por ellos) que éramos uno de los hoteles que más aportaba en comisiones por habitación en la ciudad. Finalmente, y fieles a nuestra nueva estrategia de no dependencia de una OTA, continuamos pujando en metabuscadores, por lo que Booking.com nos dio de baja de “Preferente”, programa con el que pagas el 17% en vez del 15% a cambio de darte mayor visibilidad en la búsqueda.

 

–¿Cómo os afectó este cambio de estrategia?
–Nuestra primera reacción fue de miedo, conscientes de la dependencia que teníamos de un solo canal. Con tantos huevos en una sola cesta, la situación podría significar un desplome de ventas durante varios meses. Nos apoyamos mucho en proveedores de confianza con los que ya trabajábamos para el marketing directo, de buscadores y de nuestra web. Con ellos empezamos a definir una nueva estrategia de distribución. Lo primero que necesitábamos era algo de tiempo para que esa estrategia estuviera desplegada y llevara cierto recorrido en el momento en el que la salida de la zona preferente fuera un hecho.

 

–¿En qué consistían estas acciones?
Nuestro plan de acción fue el siguiente con la intención de limitar al máximo el impacto negativo que supondría la salida de preferente:

-- Incrementar inversión SEM (Search Engine Marketing) en metabuscadores y buscadores genéricos para potenciar la venta por la página web.
-- Ofrecer mejor precio en reserva directa (web, mail, teléfono, “walking”) que en las OTAs, creando un protocolo de venta directa en el equipo de ventas/recepción. -- Identificar electrónicamente a los clientes del hotel para personalizar su estancia, independientemente del canal de venta y desde el momento de la reserva.
-- Activar un servicio de chat para aumentar la conversión en la web.
-- Facilitar información y compra de servicios en el destino (tours y transfer principalmente) para incrementar el ingreso medio por cliente.
-- Inicialmente, abrir una mayor disponibilidad en el mayor competidor de Booking, Expedia, para amortiguar así la previsible caída de ventas.

 

–¿Y funcionó el plan?
–La caída en ventas fue rápida y pronunciada, pero duró menos de lo que temíamos, y pasados unos meses empezamos a ver que las acciones de venta directa estaban dando sus frutos. Os dejo estos gráficos para que podáis visualizar mejor lo que han supuesto estos cambios:

evolucion por canales jchoteles

 

 

 

 

 

 

 

 

–¿Cuáles son los retos de JC Hoteles de cara a este año?
–Este es un camino que obliga al crecimiento continuo. Para maximizar la rentabilidad de las ventas tendremos que seguir estos objetivos:

-- Mantener el porcentaje de cliente directo conseguido a nivel cadena.
-- Analizar la inversión por metabuscador y mercado, y monitorizarlo para buscar la máxima rentabilidad.
-- Evaluar el trabajo por departamentos y personas y asociar sus resultados a planes de desarrollo e incentivos.
-- Automatizar nuestro marketing directo de servicio y ventas.
-- Conseguir un ratio máximo de intermediación OTA de un 40%

 

Portal de América - Fuente: Tecno Hotel News

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