por Sergio Antonio Herrera, desde Salinas, Uruguay - @DelPDA en Twitter
Las low cost no son tan extrañas para Uruguay
Comenzaré sumando algún detractor más a mi palmarés de opinante rara avis, al recordar que va a hacer casi una década que Matías Javier Campiani Moché, quien yo digo que fue "el hombre que llevó a cabo la mayor revolución de la aviación comercial uruguaya" (página 280 del libro Pluna, el riesgo de volar alto) el mismo que bajo una tormenta de ácidas críticas y descalificaciones xenófobas, clasistas y politiqueras, inauguró la modalidad de hub del aeropuerto de Carrasco; eligió los jets de Bombardier como hoy usan muchos, incluidos algunos que los calificaban de "motonetas que vuelan"; unificó la flota; instaló destinos secundarios; eliminó el servicio a bordo y el transporte gratuito de equipajes; promovió la venta a través de la propia web de su empresa; aplicó el revenue management y comenzó a elevar la facturación con el "Ancillary revenue" o sea, hizo todo lo que hoy hacen las aerolíneas que andan bien pero, en uno de los -para mí- errores más notorios, no se decidió a encasillar a Pluna como una low cost y pretendió "venderla" como un sistema híbrido y con esa indecisión no cumplió con una de las máximas del bajo costo: la venta punto a punto, la cual exime de pagar gastos por pérdidas de conexiones y endosa al pasajero toda responsabilidad al respecto.
Todo eso "inventado" y tan resistido hace tantos años es lo que por ejemplo hoy hace SKY Airline, entonces su CEO Holger Paulman no tiene ningún empacho en reconocer que copió precisamente de esa Pluna buena parte de la idea del servicio que está aplicando exitosamente.
Continuaré diciendo que al igual que Airbnb, Uber y toda esta nueva fauna, el sistema low cost en la aviación llegó para quedarse y la disyuntiva de aquí en más, deberá ser únicamente un tema de precio, o mejor expresado, de costos y salvo los desavisados de siempre, a nadie se le podrá engañar intentando medrar con las falseadas aparentes carencias de seguridad del low cost.
El "Cash flow de las grandes ligas"
Una de las principales razones que explican el interés de los inversores en el mundo de la aviación comercial, es lisa y llanamente su similitud con el universo financiero o más precisamente con la caractéristica más saliente de ambos negocios: el "Cash flow".
Hace algunos años, cuando American Airlines era la única aerolínea norteamericana que no había ingresado al Chapter Eleven y se resistía notoriamente a fusionarse con ninguna otra, un conocedor del tema, compartiendo un café en uno de los coquetos locales de la franquicia Juan Valdéz de una capital sudamericana me dijo: "Si, el rojo al final de cada ejercicio marca niveles de trescientos o cuatrocientos millones de dólares, pero el flujo de caja es de más de cinco mil...".
En "las grandes ligas" de este negocio, escenario que por su tamaño Uruguay jamás integrará, son impensables las flotas heterogéneas y añosas, mucho menos si se adopta el leasing como medio.
Habiendo mercado, lo que ocurre sin dudas en este nivel, en Europa, Estados Unidos y Asia, una aerolínea low cost, del mismo modo (o mejor aún) que una legacy, tiene asegurado un alto Cash flow pero no por ello el éxito comercial ya que éste, depende siempre de lo mismo, se trate de una empresa de este tipo o de una panadería, la buena administración.
En la región inmediata hay mercado para el bajo costo, por ejemplo en Argentina Brasil y también en Chile, entonces hay campo propicio para el desarrollo de este sistema y es por eso que hay que acostumbrarse a las Azul; Sky; Andes; Flybondi; Alas del Sur y compañía.
¿Y por casa como andamos?
Analizando estos temas desde Uruguay, no se puede evadir la tentación de volver al ejemplo de Pluna para trasladar una idea más clara de los grandes números que ¿explican? o quizás ayuden a disipar dudas persistentes desde la quiebra y a entender señales claras del actual contexto local. La flota llegó a conformarse con trece CRJ900 NextGen de Bombardier pero la forma de adquisición se dividió en dos.
Los primeros siete fueron comprados con la garantía del Estado por un total de 162 millones de dólares (cifra real a pesar que se dijeron unas cuantas), con la modalidad de leasing financiero a través del Scotiabank y los otros seis fueron meramente arrendados (leasing operativo) directamente con el fabricante. Esta diferencia explica la causa por la cual pasó lo que todos sabemos con los primeros siete (bautizados por nosotros como los "7 malditos").
Los otros seis, llegado el momento del final, fueron devueltos sin mayores problemas ni cargos ya que la operación fue hecha a sola firma por la compra anterior, el buen cumplimiento y fundamentalmente, porque se trataba de arrendar, no de comprar finalmente.
Pero lo relevante de este tema y por eso lo abordamos, es la relación entre el nivel de inversión (en el caso de los siete primeros aviones) y la facturación del año 2011 (el de más plena operación del proyecto de Pluna SA de la época). Ya fue dicho que los aviones costaron 162 millones en total, en 2011 la facturación bruta llegó casi a 150 millones de dólares.
Para entender una buena parte del fracaso de Alas Uruguay y la permanencia de Amaszonas Uruguay, alcanza con comparar la estrategia respecto al material de vuelo. Mientras que la primera había gastado más de la cuarta parte de la línea de crédito otorgada por el Fondes antes de empezar a volar, en leasing, reserva de mantenimiento, chequeos, repuestos y reparaciones de algunos de los aviones arrendados, la segunda encaró todo el proceso de certificación y los primeros meses de operación con una sola aeronave y recién en estos días agregó la segunda. En su momento criticamos la debilidad del inicio de la empresa con bandera uruguaya pero de capitales bolivianos y el no aprovechar el contexto para "adueñarse" del mercado. El resultado del conservadurismo elegido se verá en algún tiempo, luego de la aparición de Azul y cuando "la torta" quede en los hechos repartida y sepamos el tamaño del trozo de cada uno.
Y ya que hablamos de Azul, según parece es la apuesta a la excelencia basada en la eficiencia y dentro de lo poco que se sabe, todo indica que la idea es ir de menor a mayor, comenzar con un par de vuelos a Aeroparque con los turbohélice ATR 72 e ir de a poco captando mercado, rutas y destinos. Ya lo hemos dicho, de proponérselo, la compañía brasileña tiene todo como para elevar la vara de lo que pudo llegar a ser la Pluna de Leadgate. Tiene resto, infraestructura, flota, está bien posicionada en uno de los gigantes de la región inmediata y FUNDAMENTALMENTE, ha cambiado definitivamente el viento en Argentina, lo que le permitirá de proponérselo, tenér la equivalencia de destinos en el cielo albiceleste con el de su país de origen y así darle sustento a su nuevo y más austral hub, en Carrasco, lo que no es para nada poca cosa.
Portal de América
Comentarios
me gustaría hacer algunas puntualizaciones a tu artículo sobre las Low Costs.
En primer lugar es verdad que las Low Costs basan su negocio en el punto a punto, en un manejo de revenue management exhaustivo y en el uso de aeropuertos secundarios, de los que se puede sacar subvenciones por operar en ellos.
Ya que mencionas Easy Jet, te diré que en las charlas de inducción a la empresa que se les da a los nuevos empleados se les pregunta que tipo de empresa creen que es Easy Jet, la respuesta de sus managers es: una empresa que vende cafe en los aviones, ya que las ganancias de Easy Jet son exactamente el monto total de las ventas de cafe a bordo.
En el caso de Uruguay su mercado es tan pequeño que la viabilidad de cualquier emprendimiento aeronaútico pasa por acceder al mercado de la región, y a los pasajeros de los países vecinos. Además en nuestra región el peso de las tasas que se cobran es exageradamente alto, por ejemplo hay tarifas donde el precio del billete correspondiente a transporte del pasajero es mucho mas bajo que el de las tasas. No puede ser que para un vuelo de una hora, por ser ¨Internacional¨, Argentina, Brasil Chile o Paraguay, se paguen las mismas tasas que se pagan por volar a Europa donde la tarifa es mas de 10 veces la del vuelo regional.
El modelo de Hub lo introdujo en Uruguay Uair, no Pluna, la diferencia es que a Pluna le dejaban todas las rutas y a Uair ya sabemos lo que pasaba con la obtención de los permisos. La eleccion de los Aviones de Pluna fue condicionada por la necesidad de encontrar aviones cuanto antes (una de las principales causas de elegir Bombardier y no Embraer, fue la disponibilidad de los aviones un año antes) y la compra de los primeros ¨7 Malditos¨ como tu los bautizaste, se debió a que la única manera de conseguir aviones era con la garantía del estado, los otros 6 vinieron en leasing con el respaldo de los 7 primeros, y la entrada de Jazz.
El Plan inicial de Leadgate contaba con 20 aviones regionales, eso creaba una masa de pasajeros sobre Montevideo que permitiría atender con garantias de suficiente ocupación cualquier destino.
Referente al Cash Flow, efectivamente ahi radica la explicación más cabal de como la Pluna de Leadgate pudo mantenerse a pesar del bajísimo monto de inversión inicial, el cash flow que producía, pero tambien hay que reseñar que para que ese flujo de dinero funcione hay que invertir cantidades de dinero, y en el caso de Leadgate eso no sucedió o fué insuficiente. Es más como se explica que una empresa que basa su desarrollo en la construccion de un HUB abandone una línea como Madrid donde pelean hoy dos grandes, Iberia y Air Europa?, la explicacion es sencilla, La ruta a Madrid generaba más del 35% de la facturacion de Pluna, pero el riesgo financiero de la operación, que se asumía, no contaba con la disponibilidad de fondos para soportarlo.
Leadgate tenía todo para ser una historia de exito, si hubiesen capitalizado oportunanmente, la gestión que realizaron sin la inversion minima necesaria, es sin lugar duda, lo mejor que hicieron, ahora bien si se les hubiese dado un minimo de apoyo hoy sería otra historia, y concuerdo contigo que fue una infamia su cierre. El caso de Alas Uruguay creo que es la historia totalmente contraria. Y en el caso de Azul sospecho que hay más de oportunidad en la decisión que de verdadero interés propio.
Saludos.