por José Luis Hernández, desde Montevideo
herencia de los días en que prácticamente todos los países querían darse el lujo de tener una « línea de bandera ». Y en que en los más desarrollados, con los EEUU a la cabeza, hubo una gran proliferación de transportadores. Las realidades económicas han dictaminado que para operar una aerolínea, se requieren entre otras cosas, bolsillos muy bien provistos, nervios de acero y una buena dosis de suerte. Y aún así, no hay ninguna garantía de éxito.
En realidad, el negocio de la aviación tiende a ser más bien destructor que creador de capital. En los EEUU se dice, no sin ironía, que una inversión en la aviación comercial es el modo ideal para convertir a un multimillonario en millonario. De hecho, si se toman todas las cifras de resultados de las aerolíneas desde el comienzo de la industria hasta nuestros días, el resultado es negativo...algo que da para reflexionar. Más recientemente, en la década transcurrida hasta 2009, todos los transportadores que reportan resultados financieros a IATA (Asociación Internacional de Transportadores Aéreos), generaron una pérdida global de US$ 50.000.000.000, de los cuales el 2009 fue responsable de alrededor de US$ 9.000.000.000. Y se espera que el 2010 esté nuevamente en números rojos, con US$ 2.800.000.000. Lo cual, si bien es una mejora, dista mucho de ser ideal.
De modo que muchos países, aún algunos entre los más ricos, han llegado a la conclusión que la aviación comercial es un negocio demasiado caro y es más conveniente dejarlo en manos de quienes poseen la tecnología y los ingentes recursos de todo tipo necesarios para llevarlo adelante. De ahí la consolidación que se está dando en todo el mundo, a través de fusiones, adquisiciones y también desapariciónes de aerolíneas. Por ejemplo, en los EEUU, Delta adquirió recientemente a su rival Northwest. En Europa, Air France se fusionó con KLM e hizo una inyección de capital en Alitalia. Lufthansa, por su parte, tomó el control de Swiss, Austrian Airlines, Brussels Airlines y BMI. Por su parte, British Airways está en proceso de fusionarse con Iberia. Cabe acotar que algunas fusiones y absorciones no se podrían concretar, al generar concentraciones excesivas, lo que iría en perjuicio de la libre competencia. Pero a pesar de la “masa crítica” adquirida por esas y otras aerolíneas en el curso de este proceso, ninguna megaempresa tiene la capacidad necesaria como para ser un transportador universal y responder a todas las necesidades de los viajeros globales y a los embates de la competencia. Más aún cuando existe otro modelo de negocios que compite con mucha fuerza, que son las aerolíneas de bajo costo, de las que nos ocuparemos en una próxima nota.
La respuesta de las aerolíneas “tradicionales” ha sido entonces la creación de alianzas. Estas responden a criterios de complementación entre sistemas de rutas (evitando en lo posible superposiciones y duplicaciones) y a la adhesión a una serie de principios básicos de trayectoria, solvencia, standards de servicios y procedimientos, que por supuesto no todas están en condiciones de cumplir.
La formación de las alianzas permite a sus miembros lograr significativos ahorros a través de la utilización común de oficinas y mostradores de checkin, de compras de todo tipo en común, de « pooling » de partes y repuestos aeronáuticos, de stándares comunes de mantenimiento, de códigos compartidos en muchos vuelos, así como coordinación de horarios y frecuencias, de programas de viajeros frecuentes, y aún de fuerzas de marketing y ventas, llegando en ciertos casos a compartir ingresos y resultados en una ruta clave operada en común por dos (o más) de los socios.
Es en estos últimos puntos que, muchas veces el Departamento de Justicia de los EEUU o la autoridad aeronáutica de la Unión Europea, han interpuesto objeciones, cuando en su opinión, se producen concentraciones que ponen en riesgo la transparencia o proveen a los interesados con una participación demasiado elevada que les confiere un poder excesivo en algunos mercados o rutas claves. La autorización, cuando es concedida, se denomina en inglés « antitrust immunity », la que es básicamente la capacidad de acordar y coordinar sin exponerse a incurrir en graves sanciones antimonopólicas y que frecuentemente requiere por parte de los solicitantes de sacrificios parciales de su posición competitiva.
Además, desde el punto de vista operacional, los participantes de las alianzas tratan por todos los medios de ubicarse junto a sus socios, sobre todo en los grandes aeropuertos donde existen varias terminales, a fin de lograr transferencias más convenientes para sus clientes y una más eficiente interacción entre sus miembros.
Eventualmente estas alianzas llevarían a subsumir la identidad individual de los socios en la de la alianza, la que distribuiría el producto en su nombre y no en el de las aerolíneas que la forman, con lo que se llegaría a una fusión virtual o real de todos los miembros en una entidad única. Pero esta visión futura –si se llegara a materializar - es alcanzable solamente en el mediano a largo plazo y no es seguro que todas las alianzas opten por ella.
Existen en este momento tres de estas organizaciones globales (en lo que tiene que ver con el transporte de pasajeros), que entre sí controlan casi los 3/4 del tráfico aerocomercial mundial. Por orden de fundación son :
Star Alliance. La pionera y por lo tanto iniciadora – ciertamente involuntaria - del movimiento que resultó en los tres agrupamientos presentes, fue fundada en mayo de 1997 por: Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai, United y Varig. Esta última, entró al agrupamiento en el correr de 1997 y fue excluída en enero de 2007 como resultado de una penosa reestructuración, que la privó de sus rutas internacionales – por lo que no cumplía más con los requerimientos de membresía - y de su independencia, ya que pasó a ser una subsidiaria de la aerolínea Gol.
Sus oficinas centrales están ubicadas en Frankfurt, Alemania y sus 26 miembros presentes controlan más de un 29% de los Pasajeros Millas Pagos (la sigla en inglés es RPM y constituye una unidad de medición estandarizada de la actividad relacionada con el transporte de pasajeros) generados por el conjunto de la industria. En su momento Star Alliance anunció su intención de llegar a un total de 50 participantes, entre miembros plenos y regionales, categorías que fueron creadas en 2004. Para aspirar a la membresía, los candidatos regionales deben contar con el patrocinio de un miembro pleno.
Actualmente hay 3 aerolíneas con las que las negociaciones están muy avanzadas y cuyo ingreso se espera en el correr de 2010: TAM de Brasil, el grupo griego Aegean/Olympic y Air India.
Y al menos una docena más que han indicado su interés en ingresar o simplemente están siendo cortejadas por la Alianza, por su importancia estratégica (como por ejemplo, las grandes aerolíneas chinas). La mayoría ya tiene acuerdos de código compartido con uno o más de los miembros de Star, lo que es una vía de acercamiento inicial.
La red de vuelos de Star es muy completa y tiene una buena presencia en todos los mercados claves, con posiciones muy competitivas en Europa-Asia, Intra-Asia, Norteamérica-Asia y Africa. Su mayor debilidad se da en Latinoamérica, a raíz de la exclusión de Varig, hecho que está por ser subsanado con el inminente ingreso de TAM y el algo más lejano de Copa y Taca.
Mientras tanto, el ballet de los cambios y « pases » prosigue, aunque de un modo más moderado. Las adquisiciones más notables son el ingreso de Continental, que abandonó Skyteam y el de Swiss, que al ser adquirida por Lufthansa, dejó Oneworld para unirse a Star.
Oneworld. Inició sus actividades en febrero de 1999, bajo el impulso de sus miembros originales : American Airlines, British Airways, Canadian Airlines, Cathay Pacific y Qantas. En 2007 tuvo una notable expansión con la incorporación de Japan Airlines, Malev y Royal Jordanian. Maneja casi un 21% de los RPM del globo y es la única que tiene participantes basados en los 5 continentes.
Sus oficinas centrales se encuentran en Vancouver, Canada y tiene actualmente 11 miembros. Hay dos aerolíneas (S7 de Rusia y Kingfisher de la India) en avanzado estado de negociaciones con la alianza. Oneworld además está discutiendo con y/o cortejando a algunas otras, cuyo interés estratégico las hacen complementarias con su red de vuelos. Entre ellas, China Eastern Airlines, que trae consigo a Shanghai Airlines, que abosorbió recientemente; esto tendría como consecuencia que Star, de la que Shanghai forma parte, la perdería.
Oneworld perdió a Canadian, que fue adquirida por Air Canada, miembro fundador de Star. Pero el peligro de un fuerte contraste parece haberse alejado definitivamente: Japan Airlines, (que recientemente y después de años de incurrir en fuertes pérdidas, entró en un llamado a acreedores y fue reestructurada por el gobierno japonés), fue fuertemente cortejada por Delta con tentadoras ofertas, lo que de haber sido aceptado, hubiera provocado su transferencia a Skyteam. Finalmente prevalecieron los socios de Oneworld encabezados por American Airlines y Japan Airlines decidió permanecer en esta alianza.
Cabe notar que dos de sus más grandes miembros están en un proceso de fusión : British Airways e Iberia están consolidando sus operaciones, después de varios intentos infructuosos.
El próximo paso es la obtención de una « antitrust immunity » entre American y British (similar a la gozada por United y Lufthansa o Delta y Air France) para las operaciones sobre el Atlántico Norte. En todos los intentos pasados, las autoridades regulatorias, ante la excesiva concentración que se hubiera operado en el aeropuerto de Heathrow, habían hecho una condición de esta aprobación el que los socios cedieran 20 « slots » (posiciones de llegada y salida) mediante venta o alquiler de los mismos a terceros interesados en operar en ese aeropuerto de capacidad controlada. Heathrow es el más grande de Europa por la cantidad de pasajeros procesados. De acuerdo a reportes recientes, esta exigencia original, inaceptable para los socios, se ha reducido a 4 slots, lo que podría ahora sí resultar razonable para AA y BA, de modo que es posible que esta vez alcancen la tan anhelada meta.
Por último, Oneworld ha ganado ininterrumpidamente entre 2003 y 2009 el premio otorgado por la organización World Travel Awards a la mejor Alianza del mundo.
SkyTeam. La última en concretarse, y según los momentos, segunda o tercera más grande alianza (esto debido a las “sillas musicales” que han practicado varias aerolíneas durante la pasada década) tiene como miembros fundadores a Aeroméxico, Air France, Delta y Korean Air. Su creación data de junio del 2000. Sus oficinas centrales están ubicadas en la proximidad del Aeropuerto de Schilpol, que sirve a la ciudad de Amsterdam, Holanda. Tiene 9 miembros plenos y 2 asociados. Está en negociaciones avanzadas de esperada concreción en el correr del 2010 con Air Vietnam y Tarom (Rumania) y en progreso con 6 posibles futuros miembros plenos y 4 asociados.
Perdió a Continental y Copa, el primero de los cuales ingresó a Star Alliance en 2009 y el segundo está en proceso de hacerlo. Además otro de sus miembros relevantes, Northwest, fue absorbido por Delta. La partida de Continental (y de Copa) estuvo en cierto modo determinado por esta fusión.
Cabe hacer notar que un acuerdo entre KLM y Northwest para el tráfico entre los Países Bajos y los EEUU que data de 1992, es en cierto modo un antecedente de esta alianza. El mismo fue posibilitado por la declaración unilateral hecha por los Países Bajos de cielos abiertos, lo que le valió a KL/NW una “antitrust immunity” para sus operaciones entre esos destinos.
SkyTeam tiene una red bien balanceada, con buena presencia en la mayoría de los mercados claves, siendo sus áreas de debilidad Oceanía y el Oriente Medio, donde no tiene presencia alguna. Es dominante en América del Norte, entre Norteamérica y Europa y entre Europa y Sudamérica.
En conclusión, las alianzas, que ya festejaron más de una década de existencia, seguirán profundizándose y perfeccionándose. En cierto modo, los principales actores ya eligieron su partido, por lo que no es de esperarse ningún cambio mayúsculo, capaz de alterar sustancialmente el equilibrio alcanzado. El último gran movimiento podría haber sido el de Japan Airlines cambiando de campo, pero como hemos visto, esta aerolínea finalmente se decidió por el “status quo”. El perfeccionamiento de sus sistemas redundará sin duda en un servicio más transparente y sin fisuras a lo largo y ancho del mundo, para beneficio del público viajero y también – por qué no – para el de las empresas integrantes de estas agrupaciones globales.
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